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中國CRM最佳實務連載：CRM實施—關鍵成功因素
葉開 2005/07/08
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關鍵成功因素
。。國內企業(yè)經常只關注CRM的成功失敗率，而很少關注為什么會成功？為什么會失�。科鋵�，這些寶貴的經驗才是企業(yè)真正需要了解并體會的。
失敗原因分析
。。失敗乃成功之母。研究失敗原因，使為了避免更多的失敗。在分析過程中，本書借鑒了部分國外的研究文章，但可能會根據國內具體情況進行批注，請參照原作者和原文。
CRM項目失敗七大原因及對策
。。就目前而言，CRM尚為一項新技術，多數企業(yè)亦仍處于初期建置階段。倘若企業(yè)業(yè)已準備著手建置CRM，那么不妨先從初期采用者的錯誤中記取部分可避免之教訓。Gartner
Group研究主任Barb Gomolski，歸納七項CRM項目失敗常見原因，以及企業(yè)因應之對策：
原因一：數據錯誤
。。CRM之關鍵核心在于數據，包括客戶、產品、庫存及交易等內容。然而大量信息卻必須配合正確地點、正確格式以及正確的時間。
。。矯正方式：建立數據質量策略，將CRM項目的基礎時間，用于確保數據的正確。
。。評：如果沒有正確的信息，CRM建立的只是一個空中樓閣，一個漂亮的泡泡。
原因二：政治
。。此處所謂的政治，是指單一部門可能會將本身CRM需求置于企業(yè)整體CRM需求之上，在此種狀況下，最佳情況是CRM部門化，最糟則是部門與企業(yè)之CRM截然不同步。
。。矯正方式：由最高層將CRM策略正式化，指名負責跨部會CRM的資深經理人。
。。評：老外還忘記了一點，在國內的政治還有其它因素，那就是人與人、利益與利益之間的政治斗爭，很多CRM項目倒在了這個上面。
原因三：軟件系統(tǒng)商與業(yè)務使用者無法合作
。。CRM為依賴技術的一項業(yè)務策略，如軟件系統(tǒng)商與業(yè)務使用者無法相互支持合作，企業(yè)可能僅是徒有無法解決問題的光鮮科技，而大量咨詢報告亦無法運用。
。。矯正方式：在過程初期即建立跨部會團隊，以確保雙方在CRM程序所有步驟上均能允諾支持。
。。評：技術與業(yè)務本來應該使互為支持，但是實際情況是跟兩個對手似的，一個是埋怨業(yè)務復雜并無理要求，一個訴苦系統(tǒng)操作性太差費時費人。
原因四：未擬具體計劃
。。若未事先擬定藍圖，根本無法徒手進行CRM部署工作，但諸多企業(yè)卻不時犯了仍未思考出CRM長期目標的同時，即著手進行CRM計劃的錯誤。
。。矯正方式：建立可解決戰(zhàn)術、流程、技巧及技術問題的高階CRM計劃，并在企業(yè)廣泛公布。
評：大部分國內的企業(yè)還處于粗放型管理階段，經常是老總一拍腦袋就進行CRM，而沒有真正把CRM放進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略而長期規(guī)劃部署。
原因五：未考慮客戶利益
。。CRM的部署目的旨在滿足客戶需求，并非只止于解決內部問題。舉例說明，銷售自動化技術應是為簡化銷售人員與客戶之流程，但企業(yè)卻僅用來改善銷售管道管線（pipeline）報告。
。。矯正方式：讓客戶參與整個CRM部署流程，以確保項目顧及其利益。
。。評：說起來容易，做起來難。不過，國內的CRM項目可以在實施過程中，實時的聽取客戶對CRM部署的反應和效果的感受，以此來優(yōu)化調整項目的實施。
原因六：將瑕疵之流程自動化
。。大多數企業(yè)由于未能追趕上客戶需求，因而采用有瑕疵之客戶導向流程。
。。矯正方式：利用CRM做為審視現有客戶相關流程的跳板，以剔除不必要部分，并重新設計受新技術影響的流程。
原因七：忽略培訓
。。再多經費預算，亦無法彌補將CRM項目交由技巧或訓練不足的員工負責所帶來之傷害。
。。矯正方式：針對CRM項目教育員工，提供CRM理念與產品培訓，以與客戶有效溝通。
。。評：企業(yè)經常忽略內部的執(zhí)行力不足，員工的培訓很重要，是提升能力的主要途徑。
CRM七大罪狀批注
。。很多人喜歡問CRM的顧問：你實施了多少個CRM項目？有幾個成功的？
。。這個問題不好回答，原因在于成功標準是什么？的確，一方面講，目前不成熟的CRM市場，還沒有真正形成一個各界都認可的成功標準；另一方面，也反映出國內大部分CRM項目實施效果并不好，甚至就是失敗。
。。許多CRM項目后來才被證明從一開始就是錯誤的。它們不僅沒有給投資者帶來高的ROI，也沒有更好的提升客戶滿意度，甚至也沒有實現企業(yè)的商業(yè)目標。
。。CRM項目實施失敗的原因很多，根據Kimberly Hill分析被分為七類主要問題，其稱之為"CRM的七大罪狀"。
罪狀之一：失敗的規(guī)劃
。。Gartner research 董事 Beth Eisenfeld 說：最大的問題是規(guī)劃的問題。
當然，問題不是在于規(guī)劃，而是在于規(guī)劃的執(zhí)行上。項目經理在開始CRM項目時，經常將重點放在技術上，而忽視了基本的業(yè)務規(guī)劃方法。
。。說到CRM的失敗，Eisenfeld總是提到3P：人員（people），流程（process）和策略（politics）。70％的CRM項目失敗都是因為這些原因。
。。回首國內的大部分CRM項目，強調的是對國外產品和技術的跟進、超越，項目實施過程中更多的關注在產品研發(fā)和操作培訓上，對于人員、流程和策略都鮮有涉及，實施效果不佳自然不可避免。
罪狀之二：目標不明確
。。Salesforce.com公司CEO，Marc Benioff,提到他們公司在一個CRM項目中，會努力幫助他們的客戶避免進入制定一些模糊目標的黑洞，如果去制定所有想要的實現目標，項目肯定會失敗。
。。什么才是你真正想達到的？什么只是你的CRM夢想？寫下來，真正的理解它們。
國內CRM市場正在不斷的成熟，而在這個階段，一些客戶甚至一些CRM軟件廠商總是將CRM目標制定的無所不能，期望值很高，所有能夠想到的好東西不管現實不現實、適用不適用都寫到方案中。
。。而在項目實施中，由于期望值過高造成實際效果的極度反差，使用戶對CRM的信心倍受打擊，也使得業(yè)界對于CRM實施成功率產生很大的置疑。
罪狀之三：忽視組織因素
。。作為一個企業(yè)和CRM項目，技術是一方面，人員也是一方面。在啟動一個CRM策略的過程中，經理們經常會在員工方面出許多問題。
。。員工并不喜歡變革。然而，在CRM項目實施中卻意味著眾多的變革。比如說：一個SFA系統(tǒng)需要大量的數據輸入和數據報表時間，它占用了部分交易時間。于是，SFA花費了員工的大量時間卻得不到良好的效果，自然就不受歡迎了。
在很多CRM項目實施中，除非有獎金之類的激勵政策，否則他們不會主動去做，或者不會積極輸入正確的數據而不敷衍了事。
。。其實，人生來就害怕變革，這實際上是害怕不確定的東西。人們總是害怕他們的位置、工作和事業(yè)中的不確定因素，只有在垂直的信息流轉變成全公司范圍的信息流時，部門和個人力量的蘑菇云才會消趨于失。
。。因此，在項目實施中必須處理組織和人的因素，尋求讓員工參與進來負責業(yè)務流程變革的方法，處理變革的文化影響。
罪狀之四：自動流程惹的禍
。。一個公司，在實施一個CRM項目之前如果沒有檢查和優(yōu)化其業(yè)務流程的話，會促使現有業(yè)務問題更快、更大的激化。因為在手工業(yè)務時的問題已經耗費成本，而實現流程自動化后，該問題在自動化中將會更快的成倍的耗費資金。
。。這個是個很明顯的道理，在手工業(yè)務中的問題會被自動流程放大，而且更加不易察覺，其造成的損失會更大。因此，即使是最簡單的SFA項目，也需要對企業(yè)用戶的業(yè)務流程進行以客戶為中心的經營戰(zhàn)略來調整或者優(yōu)化。
。。而國內大多數CRM項目恰恰忽略了這點，以為SFA僅僅是將銷售自動化而已，沒有必要去做業(yè)務優(yōu)化或者策略調整，這樣就埋下了失敗的根源。
罪狀之五：忽視約束
。。許多公司在CRM項目上忽視了外在的和內在的約束性問題。必須了解在CRM規(guī)劃中都有哪些約束？實現目標的項目周期為多長時間？預算為多少？風險為多大？沒有考慮到這些限制因素的公司會在CRM項目中遇到麻煩。
。。項目周期的長短直接影響了用戶員工的認可周期，也直接影響了項目范圍的界定，也直接影響著CRM項目實現的目標；而預算意味著錢，你所能夠調動的錢，意味著你所能夠做的多少事情；風險是一個項目管理所必須面對的，只有先預測并進行控制，我們才可能更少的出現問題和偏差。
罪狀之六：忽視企業(yè)文化
。。在沒有建立起一個真正深入人心的以客戶為中心的企業(yè)文化之前，每個組織，在不同的部門對誰贏得客戶這個問題喋喋不休的爭論，市場、銷售和服務部門間經常因此發(fā)生沖突，反而很少去注意怎樣更好的服務客戶。
。。在國內，上馬一個CRM項目，無論是客戶或者供應商，都沒有真正從企業(yè)文化的角度去宏觀的規(guī)劃，當然主要原因還是在供應商或者應該有而沒有的第三方咨詢。
。。以客戶為中心不是一句口號，而是一個企業(yè)潛移默化的各個部門和員工都認可、遵循的經營戰(zhàn)略，圍繞這個戰(zhàn)略，不同部門就不是在爭論誰贏得客戶，而是都一致的去想一個共同的目標：如何更好的服務客戶！
。。變革企業(yè)文化，就不可避免的要調整或者優(yōu)化或者重組企業(yè)的業(yè)務流程，如果在錯的有問題的業(yè)務流程上實施這種企業(yè)文化的CRM系統(tǒng)，只會越來越糟。
罪狀之七：供應商選擇失敗
。。這是很明顯的一個問題，選擇一個實力雄厚、產品優(yōu)秀并且咨詢實施經驗豐富的CRM供應商，是一個CRM項目成功的必要條件之一。
。。其實，供應商提供的不僅僅是技術、產品。CRM是一種經營戰(zhàn)略，而不是一種技術。這句話，直接點中了國內CRM現狀的軟肋。國內CRM軟件廠商更多的將精力放在對國外產品和技術的模仿和超越上，而忽視了CRM最重要的經營戰(zhàn)略體現。
。。國內的CRM項目大多數是在實施產品，而不是在實施一種以客戶為中心的圍繞用戶業(yè)務流程的經營戰(zhàn)略，其實施過程大部分是安裝＋培訓。
。。分析問題，就要解決問題，回避是不能麻醉自己的。國內廠商在技術上已經追趕上國外廠商，那么在思想上更要超越，這種超越是基于本土思想的超越。
CRM項目失敗的其它因素
。。影響CRM項目的成敗因素很多，正因為CRM項目實施是一種藝術，所以才會有千變萬化的因素。前面列舉的是一些導致CRM項目失敗的主要原因，而下面再介紹一些可能導致CRM項目失敗的其它因素，其用意本同。
葉公好龍式
。。有一些企業(yè)并沒有從企業(yè)的根本需求出發(fā)，而是人云亦云，人好亦好，看到別的同行業(yè)的企業(yè)部署了CRM，或者老總從EMBA學習班上學的了一些CRM的新概念，就張羅著也在企業(yè)部署CRM，可是真正開始部署了卻又害怕變革的痛苦，最終成為擺設。
拒絕BPR
。。在CRM項目中，一些企業(yè)死守僵化保守的業(yè)務流程及不合理的組織機構，不肯進行BPR（業(yè)務流程重組）甚至是BPI（業(yè)務流程優(yōu)化）。造成CRM流程于企業(yè)原有流程的不匹配和沖突，最終使企業(yè)的CRM成為一個引人側目的閑置機器。
不來考核不盡責任
。。CRM項目實施一般會強調將CRM的流程指標作為企業(yè)的業(yè)務績效考核的一部分，通過CRM的量化管理來衡量員工的KPI，同時也能帶動員工的使用積極性。但是，很多企業(yè)圍繞CRM并沒有業(yè)績考核體系，甚至也沒有明確的責任和崗位。
合作伙伴選擇失敗
。。CRM項目的失敗，有一大部分原因使因為合作伙伴的問題。其源頭就是企業(yè)在選擇合作伙伴的事情上缺乏長遠的規(guī)劃和全面的考核，尤其是將價格作為主要因素。對于CRM項目，合作伙伴的實力、咨詢能力、對系統(tǒng)的熟悉程度、項目經驗等等都能影響項目實施結果。
失敗的項目管理
。。CRM項目的項目經理對項目的計劃和控制能力，對風險的預測與控制能力，對項目內部和外部的溝通能力，對團隊的整合與發(fā)揮的能力，對企業(yè)的流程和組織變革而帶來的反應的了解和引導，對CRM系統(tǒng)的高瞻遠矚的規(guī)劃等等，都是直接影響CRM項目成敗的關鍵因素。
不注重客戶體驗
。。以客戶為中心的CRM項目，如果不關注客戶對于CRM項目的反應和體驗，并以此作為CRM項目的參考指標，就容易使CRM項目成為企業(yè)的自娛自樂，而沒有真正的改善客戶關系。
唯技術先進論的趨向
。。很多企業(yè)的CRM項目由于IT部門或者IT經理的主導，造成項目中追求技術的先進，對技術的不切實際的要求，很容易使CRM項目偏離主要的業(yè)務目標而陷入技術的泥濘中。
關鍵成功因素
。。CRM項目成功是有其必然性的，而影響CRM成功的關鍵因素，下面簡單歸納了部分，作為企業(yè)的參考。
客戶管理戰(zhàn)略的制訂
。。只有把客戶關系管理作為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的一部分，才可能部署成為真正的CRM企業(yè)，無論是企業(yè)文化、流程和系統(tǒng)。當客戶管理戰(zhàn)略占據一定的高度后，企業(yè)的金字塔才真正的變?yōu)榭蛻糁辽系男螒B(tài)，整個企業(yè)才圍繞客戶為中心。
CRM規(guī)劃的制訂
。。在過去一項的民意調查，對用戶進行CRM項目失敗原因的民意測試中，超過38％的投票集中在"缺乏必要的規(guī)劃"。孫子兵法講上兵伐謀，CRM項目也如同用兵，需要一個周密的規(guī)劃。沒有長遠規(guī)劃的CRM項目，只會是曇花一現，螢火之光。
企業(yè)高層的決心和參與
。。不僅僅是支持，而且是對項目有效且積極的支持；直接參與項目的規(guī)劃、動員和執(zhí)行中去。高層基于CRM有效的決策過程、對項目經理的角色選擇和授權、對企業(yè)績效考核體系的調整等，都直接決定著CRM項目的成敗。
技術架構與投資規(guī)模的確定
。。雖然技術只是業(yè)務的實現，但是一個強大而又適合的IT技術架構是一個成功的CRM項目所必需的。根據企業(yè)和項目的實際需求，確定合適的而不一定是最好的技術，不一定是最大的投資規(guī)模，是給CRM項目一個明確定位的關鍵。
成功的項目管理
一個成功的項目小組，必須理解技術和標準，有現實且可計量的目標和分階段的里程碑；在設立小組的同時設計并記錄角色與職責；有效的選擇項目關鍵點，提供突發(fā)問題的解決程序；建立項目的支持機制；充分授權小組成員作決定。
優(yōu)秀的的團隊協(xié)作
。。對于一個優(yōu)秀的團隊，無論公司關系，所有的小組成員都有明確的項目目標，充分讓用戶群參與實施，盡快的熟悉系統(tǒng)并感覺到系統(tǒng)也是他們的；為用戶、開發(fā)者和技術小組提供環(huán)境，讓他們可以測試和學習系統(tǒng)。
。。盡量創(chuàng)建舒適的工作環(huán)境，對持續(xù)不斷的加班給予物質或精神上的補償。
變革管理
。。有關CRM涉及的變革，需要謹慎評價其實施風險。給項目小組成員提供盡可能多的培訓，并盡早計劃最終用戶的培訓。由于變革管理的需要，應加強管理知識和激勵知識的傳授，同時應該在項目小組里引入一個人力資源管理人員。
有效的溝通
。。CRM項目中溝通是很關鍵的，沒有溝通的項目必然是失敗的。著不僅僅包括與企業(yè)高層的個人溝通，還有通過宣傳、動員大會、階段性總結大會等形式與全企業(yè)員工的溝通，讓全體員工知道CRM項目和系統(tǒng)；同時實施過程中的訪談、調查等，都是與員工的溝通。
。。有效的溝通是清楚并帶有誠意的溝通，不是隱藏消息或者探聽什么秘密的。
有效的技術支持
。。項目小組需要有專職的技術顧問，充分確定CRM系統(tǒng)合理的硬件配置規(guī)模，有合適的主負載，準確的估算數據移植的復雜，盡可能快安裝并測試所有的技術部分。
充分的項目測試
。。CRM項目往往會忽略測試，實際上從一開始就應該將最終用戶引入測試。CRM項目的測試包括：跨應用的測試，測試技術基礎結構（打印機、傳真、EDI、網絡、服務器）；測試工作負載（壓力）峰值；測試備份恢復程序；測試數據移植、加載和界面；測試災難恢復等。只有在進行了充分的項目測試之后，才能進入試運行階段。
長遠的實施規(guī)劃
。。基于實施之后干什么的考慮，建立處理未來項目或改革的支持小組，而不是實施結束后馬上解散項目小組。后續(xù)小組還有繼續(xù)計劃持續(xù)改革的管理，計劃升級項目，計劃額外的培訓需求等，確保企業(yè)的CRM能夠持續(xù)優(yōu)化。
知識管理
。。作為管理工程項目，需要加強CRM項目的管理知識和文檔的管理，包括項目文檔問題和解決方案，文檔最佳實現，文檔決策等。同時，還要持續(xù)的學習及改進，不斷進行知識管理的積累和實踐。
閱讀材料
CRM實施的成功要素
。。通過對國內外成功的CRM實施案例的分析研究，發(fā)現它們有一些共同的特點，下面給出了CRM實施成功的幾個關鍵因素。
1、高層領導的支持：
。。總的來講，成功的CRM項目都有一個行政上的項目支持者，他們的職位一般是銷售副總、總經理、營銷副總、董事長或合伙人，他們的主要任務是確保本公司或本部門在日趨復雜的市場上能有效地參與競爭。在當今的環(huán)境中，產品或價格的優(yōu)勢總是很短暫的，產品質量是既定的。這時，是這個人接受了這個挑戰(zhàn)，通過對企業(yè)營銷、銷售和服務的方式方法的改造來獲取競爭優(yōu)勢。
。。這個高層領導從總體上把握這個項目，掃除通往前進道路上的障礙，保證這個項目的順利開展。他應該有足夠的權威來改變企業(yè)，他清楚的曉得，如果繼續(xù)按照70年代、80年代或90年代初的方式方法來進行銷售和服務的話，企業(yè)將難以為繼。
。。高層領導的主要作用體現在三個方面。首先，他是一個夢想家，為改造計劃設定明確的目標，如提高銷售收入20%、提高利潤1%、減少銷售周期1/3、加快產品的升級換代速度一倍等。其次，他是一個推動者，意識到目標的設定是從上到下的，然而達到這個目標則要從底層做起。他向改造團隊提供為達到設定目標提供解決方案所必需的時間、財力和其它資源，接著努力為實施這種改造策略爭取資金、人力等。最后，他要確保企業(yè)上下認識到上馬這樣一個工程對企業(yè)的生存的重要性，并在項目出現問題時，他激勵員工解決這個問題而不是猶豫不決。
。。這樣的一個高層領導對上馬改造項目意味著什么呢？如果缺少了這樣的支持者，前期的研究、規(guī)劃也許會完成，會完成一些小流程的重新設計，可能會購買技術和設備，但企業(yè)出現有意義的改進的可能性很低。CRM更多地是關于營銷、銷售和服務的優(yōu)化，而不僅僅是關于營銷、銷售和服務的自動化。當CRM涉及到跨業(yè)務部門業(yè)務時，為了保證公司范圍的改進，這樣的一個行政領導的支持是必須的。
2、要專注于流程：
。。有一些項目小組一開始就把注意力放在技術上，這是一個錯誤。實際上，好的項目小組應該專注于流程，他認識到，技術只是促進因素，它本身不是解決方案。因此，好的項目小組開展工作后的第一件事就是花費時間去研究現有的營銷、銷售和服務策略，并找出改進方法。
。。為了發(fā)現現有流程的問題，項目小組應該事先分析公司是怎樣營銷、銷售和服務的，顧客在何種情況下、什么時候會購買產品。首先，要對營銷、銷售和服務部門的人員進行訪談，了解他們做些什么、為了做好工作需要哪些信息。接著，了解用戶所認為的存在的問題，如難以獲得產品專家的支持、難以獲得最近或即時的信息、難以給出沒有錯誤的產品配置。
。。項目小組應該對顧客購買產品的過程進行了解和研究，如顧客如何對各種產品進行評估、選擇廠商、評估產品價格，并對流程進行審視，找出是哪些環(huán)節(jié)阻礙了潛在的顧客購買產品，如對顧客的要求的回復速度過慢、給出的建議不完全、售后服務不良等。
。。找出了流程中的問題后，分析其原因，如為什么在發(fā)現潛在客戶、向其提供服務之間要有很多天時間；為什么企業(yè)內部終止一個自定義碼要花一個星期的時間；為什么銷售人員不能獲得關鍵的客戶支持數據。還要分析這些問題繼續(xù)存在所造成的損害。
。。通過這些工作，項目小組發(fā)現了要解決的問題，而且可以在項目實施后，把那時的狀況與這時的狀況相比較，看是否有所改觀。
3、技術的靈活運用：
。。在那些成功的CRM項目中，他們的技術的選擇總是與要改善的特定問題緊密相關。如果在一個企業(yè)中，它的銷售員或服務工程師在現場工作時很難與總部建立聯系，這個企業(yè)很可能選擇機會管理功能。如果企業(yè)處理訂單時的出錯率很高，他很可能選擇配置器功能。如果銷售管理部門想減少新銷售員熟悉業(yè)務所需的時間，這個企業(yè)應該選擇營銷百科全書功能。選擇的標準應該是，根據業(yè)務流程中存在的問題來選擇合適的技術，而不是調整流程來適應技術要求。
。。雖然很多企業(yè)的CRM的實施是從單個部門（如營銷、現場銷售或客戶服務）開始的，但在選擇技術時要重視其靈活性和可擴展性，以滿足未來的擴展需要。因為企業(yè)要把企業(yè)內的所有用戶集中到一個系統(tǒng)中，使得每個員工都能得到完成工作所需的客戶信息，所以項目初期選擇的技術要比初期所需要的技術復雜，這樣才能滿足未來成長的需要。
對CRM工具進行評估，不僅要明白該產品能完成什么工作，而且要重視該產品的工作機理。應該弄清軟件商所編寫的程序的系統(tǒng)框架，并根據自己的信息系統(tǒng)規(guī)劃來選擇合適的解決方案。
4、組織良好的團隊：
。。CRM的實施隊伍應該在四個方面有較強的能力。首先是企業(yè)業(yè)務流程的重組，因為CRM并不是使得企業(yè)在每個業(yè)務環(huán)節(jié)上都提高5%，而是使得在某幾個環(huán)節(jié)上獲得巨大的提高。這需要企業(yè)對其流程的關鍵部分自愿進行改造，這需要小組中有對企業(yè)現狀不滿意的人，他們會研究企業(yè)的流程為什么是這樣的，并在合適的時間和合適的地方對流程進行改變。
。。其次是系統(tǒng)的客戶化，不論企業(yè)選擇了哪種解決方案，一定程度的客戶化工作經常是需要的。作為一個新興的市場，大部分CRM產品都應用了最新的技術。應該根據企業(yè)的工作流程對CRM工具進行修改，這對獲得最終用戶的接受是很關鍵的，并且需要對系統(tǒng)的設計環(huán)境很熟悉的人加入CRM的實施團隊。系統(tǒng)的集成化因素也很重要，特別對那些打算支持移動用戶的企業(yè)更是如此。第三個方面是對IT部門的要求，如網絡大小的合理設計、對用戶桌面工具的提供和支持、數據同步化策略等。
。。最后，實施CRM系統(tǒng)需要用戶改變工作的方式，這需要實施小組具有改變管理方式的技能，并企業(yè)提供桌面幫助。這兩點對于幫助用戶適應和接受新的業(yè)務流程是很重要的。
對那些最成功的項目的調查顯示，他們對上述四個方面都非常重視。對這四個方面進行評估后，如果發(fā)現某一個環(huán)節(jié)比較薄弱，就應該從別的部門、咨詢公司等尋找新的人員加入小組，充實這一方面的力量，從而保證小組能實施復雜的CRM項目。
5、極大地重視人的因素：
。。在項目規(guī)劃時，業(yè)務流程重組的人的因素經常被忽視，并不是因為沒有認識到人的重要性，而是因為對如何解決這個問題不甚明了。在調查中，收集到了一些關于人的因素的方法。
。。首先是向內部用戶推銷CRM系統(tǒng)。為了尋求用戶對CRM項目的支持，一個造紙企業(yè)請來了自己的供應商（這個供應商于去年順利完成了項目的實施）向本公司的銷售人員演示其銷售過程。在造紙公司的年度銷售會議上，當這個公司的銷售人員做系統(tǒng)演示時，全場熱烈歡呼，這使得在項目實施的初期就獲得了銷售人員的支持。
。。這些成功的CRM項目經常提到的策略是用戶參與。一個半導體制造商在項目的早期就選定了項目首先實施的部門，并且所有的關鍵實施過程都邀請該部門的九個銷售人員參加。這些現場銷售員初步給出了他們所發(fā)現的當前銷售和服務方式方面的問題，參加了與四個CRM軟件商進行的半天會議，評價和通過了項目的ROI計劃，參與了與信息系統(tǒng)部門所進行的關于應用程序設計的聯席會議，對系統(tǒng)的屏幕布局和流程圖設計提出了自己的建議。這樣，項目從始至終都有用戶的參與，實際上成了用戶負責的項目，他們對項目的成功承擔著自己的責任。
。。一個知名的咨詢公司提供了另一個方法。不同于咨詢公司的培訓小組對系統(tǒng)用戶進行系統(tǒng)使用方面的培訓，該咨詢公司把培訓的職責交給了銷售經理。他們對銷售經理進行培訓，然后再由銷售經理對銷售員進行培訓。這樣的好處在于，銷售經理以外的銷售人員發(fā)現銷售經理熟練應用這種新的銷售工具時，他們比較容易地認識到該系統(tǒng)的重要性。
。。最后，有一個制造企業(yè)對銷售員進行了調查，發(fā)現只有23%的銷售員能夠用PC，因此他們決定，在項目開始后，利用一段時間對銷售員進行一定的計算機應用培訓。結果，一些銷售員努力學習怎么使用電腦，根本沒有時間和精力學習怎么使用相對復雜的銷售工具。他們換了一種做法，讓銷售員直接使用系統(tǒng)，在使用系統(tǒng)的過程中向他們提供培訓。這樣的結果是，兩個月后，所有的銷售員都能熟練地使用該系統(tǒng)。
。。從上面的例子中可以看出，重視業(yè)務流程重組中人的因素對項目的成功是很重要的，如果系統(tǒng)的最終用戶對系統(tǒng)不持積極態(tài)度的話，那些有最新、最有力的技術支持的最合理的業(yè)務流程也可能會產生不理想的結果。
6、分步實施：
。。如上所述，在項目規(guī)劃時，具有三至五年的遠景很重要，但那些成功的CRM項目通常把這個遠景劃分成幾個可操作的階段。畢其功于一役，給企業(yè)帶來的沖擊太大，往往欲速則不達。通過流程分析，可以識別業(yè)務流程重組的一些可以著手的領域，但要確定實施優(yōu)先級，每次只解決幾個領域。
。。例如，一個計算機公司當前的訂單生成流程的流程表用小型字體打印后，其長度有8英尺長。經過對流程的評估，CRM識別了42個可以進行流線化的流程步驟。但該公司并沒有把這42個地方一次改變，而是挑選了3個潛在回報最大的步驟，對這些次流程（sub-process）首先進行重組。
。。這樣只需幾個月就能教會用戶使用一個CRM的工具。通過使用新系統(tǒng)和改造后的流程，銷售人員能在系統(tǒng)投入使用后的4個月內降低銷售循環(huán)周期長度25%，僅僅這部分的回報據已經超過了軟硬件和客戶化所花的費用。
7、系統(tǒng)的整合：
。。系統(tǒng)各個部分的集成對CRM的成功也很重要。CRM的效率和有效性的獲得有一個過程，它們依次是：終端用戶效率的提高、終端用戶有效性的提高、團隊有效性的提高、企業(yè)有效性的提高、企業(yè)間有效性的提高。
實踐證明，為了獲得用戶對項目的支持，CRM小組首先要解決終端用戶問題，初始重點是營銷、銷售和服務流程所存在的問題。如果用戶對計算機不熟悉，CRM項目小組首先要提高用戶個人的效率，使用戶對計算機和網絡熟悉起來。CRM項目整合提高的過程中，關鍵在于準確地評估企業(yè)當前狀況、所處位置，然后以此為出發(fā)點，一步一步地開始建設。
8、重視咨詢公司的作用：
。。CRM項目作為一項大型的企業(yè)管理軟件項目，實施難度大，由于國內企業(yè)在IT建設上缺乏經驗及業(yè)務人才，導致項目實施具備相當的風險性。成功的CRM項目實施離不開專業(yè)的咨詢公司參與。專業(yè)的咨詢公司擁有一支具備多方面綜合能力素質及經驗豐富的咨詢顧問隊伍，有實力的咨詢公司一般還擁有一套較為完善的項目實施方法論及經過常年建設的項目實施案例庫與知識庫，這些都是一般的企業(yè)所不具備的，是CRM項目成功實施的有力保證。根據產業(yè)分工細化原則，專業(yè)化發(fā)展有利于發(fā)揮各自的優(yōu)勢。軟件廠商在開發(fā)軟件方面占具優(yōu)勢，在軟件產品激烈競爭的市場中，可以集中精力不斷改進和完善自己的產品。咨詢公司則在項目實施方面占有優(yōu)勢，可以不斷改進軟件實施方法，積累在各行業(yè)實施管理軟件的經驗，提高軟件實施成功率。咨詢公司作為CRM廠商與應用企業(yè)之間的橋梁，不僅對廠商商在推出軟件產品之后的進一步發(fā)展起推動作用，而且對于CRM產品能夠在企業(yè)進行成功應用，從而實現企業(yè)管理規(guī)范化與現代化也是非常必要的。另外，咨詢顧問一般會站在第三方的立場，保持自身的公正性，在協(xié)助企業(yè)進行產品選型時本著公正與客觀的原則，不會偏好與某一個廠商的產品，而是從企業(yè)實際需求的立場上完成CRM產品的選型工作。
。。CRM項目實施過程中，專業(yè)咨詢顧問人員的主要工作內容一般包括：準確把握和描述企業(yè)應用需求；為企業(yè)制定合理的技術解決方案；輔助企業(yè)選擇合適的應用軟件；輔助軟件在企業(yè)的安裝、調試和系統(tǒng)集成；對企業(yè)原有業(yè)務處理流程進行重組，制定規(guī)范合理的新的業(yè)務處理流程；結合軟件功能和新的業(yè)務處理流程，組織軟件實施過程；組織用戶培訓；負責應用軟件系統(tǒng)在企業(yè)進入正常運轉；根據應用軟件，為企業(yè)編制衡量管理績效的數據監(jiān)控體系和內部管理報表體系；為企業(yè)編制決策數據體系和決策數據分析方法；輔助企業(yè)建立計算機信息系統(tǒng)的管理制度；負責系統(tǒng)正常運行后的運行審查等。
CRM的實現，應該從兩個層面進行考慮。其一是進行管理的改進，其二是向這種新的管理模式提供信息技術的支持。管理的改進是CRM成功的基礎，而信息技術則有利于提高客戶關系管理工作的效率。
在管理的改進方面，可以從如下四個方面著手：
。。1.確定企業(yè)的CRM策略，以客戶為中心，強調服務。這需要高層領導的充分的承諾。
。。2.適當調整組織結構，進行業(yè)務運作流程的重組。這方面的工作主要是當前業(yè)務流程調查與分析、從企業(yè)內外征求改進業(yè)務流程的好建議、業(yè)務流程的改進和目標業(yè)務流程的形成。所采取的手段是訪談和調查表。
。。3.建立相應的管理制度和激勵機制。這方面的工作主要是：理順和優(yōu)化業(yè)務處理流程；客觀設置流程中的崗位；清晰描述了崗位的職責；完善保證職責有效完成的制度體系；建立考評崗位工作情況的定量指標體系。 4.持續(xù)改善，形成穩(wěn)定的公司文化。
在CRM系統(tǒng)的實施方面，可以遵循如下的步驟：
。。值得注意的是，在實施的過程中，上面的步驟有很多并行的地方，以縮短項目的周期，實現資源的合理利用。
轉載《內部CRM培訓教材》
作者供稿 CTI論壇編輯
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