三、靈活機動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術，來源于嚴格、有序、簡單的認真管理。
數據流量越來越大，公司也可能會越來越大。公司可以越來越大，管理決不允許越來越復雜。
公司管控目標要逐步從中央集權式，轉向讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，讓前方組織有責、有權；后方組織賦能及監(jiān)管。這種組織模式，必須建立在一個有效的管理平臺上，包括流程、數據、信息、權力……歷經二十多年來的努力，在西方顧問的幫助下，華為已經構建了一個相對統(tǒng)一平臺，對前方作戰(zhàn)提供了指導和幫助。在此基礎，再用五至十年的時間，逐步實現決策前移及行權支撐。
郭平說：我們的增長方式要從優(yōu)先追求規(guī)模成長，轉向效率、效益驅動。項目經營管理是我們的重要手段，也是各級管理者的基本技能�？冃Ч芾硎枪靖刹抗芾韮�(yōu)化、業(yè)務變革的實現形式與支撐保障，對責任結果與績效的理解，要從更寬泛、更長遠來看問題�，F在我們的考核指標已經改革，未來還會不斷減少過程考核的指標，結果比過程更重要。我們要緊緊地把握財經管理變革的正確方向。財經管理對準的是價值創(chuàng)造，而不是價值分配。我們要繼續(xù)堅持做厚客戶及供應商界面，簡化內部的核算和考核。
華為的管理進步，正如郭平說的，要立足在項目管理進步的基礎上，要好好培養(yǎng)及選拔項目管理的八大員，建立起成熟的程序、龐大的優(yōu)質管理隊伍。我們要以戰(zhàn)略預備隊的方式，建立起項目管理的干部、專家資源池，要通過人員循環(huán)流動任職的方式，把先進的方法、高效的能力，傳遞到代表處去。要善于發(fā)現金種子，并讓他們到各地去開花。這些變革都是各級組織發(fā)揮價值創(chuàng)造的機會，也是培養(yǎng)干部、識別干部的實踐基地。
這些年在管理變革中，涌現出大批優(yōu)秀人才，我們從選拔“藍血十杰”開始，對他們實施表彰，以鼓勵那些默默無聞作出貢獻的人。郭平說要尋找“藍血十杰”，我認為一定要找到并授予他們光榮，而且逐級的評選鼓舞那些做出貢獻的人。我們不僅要選拔未來優(yōu)秀人才，也不要忘記歷史功臣，才能讓未來邁進的步伐更加堅定。新生力量取代我們，是歷史規(guī)律，但過去為公司發(fā)展犧牲了青春、健康、生命的人，永遠都要記住他們曾經為華為公司可持續(xù)發(fā)展奠定了基礎。
我們一定要站在全局的高度來看待整體管理構架的進步，系統(tǒng)地、建設性地、簡單地，建筑一個有機連接的管理體系，要端到端地打通流程，避免孤立改革帶來的壁壘。我們要堅持實事求是，堅持賬實相符，不準說假話。我們要努力使內部作業(yè)數據在必要的職責分離約束下，盡可能地減少一跳，提高運營效率。
不單單是技術、市場上……要進步，我們要使管理嚴格、有序、簡單，內部交易逐步電子化、信息化，基于透明的數據共同作業(yè)。我們要實現計劃預算核算的閉環(huán)管理，以保障業(yè)務可持續(xù)發(fā)展，規(guī)避風險和敢于投資要平衡發(fā)展。
各級干部要互相知曉，財務干部要懂些業(yè)務，業(yè)務干部應知曉財務管理。有序開展財經和業(yè)務的干部互換及通融，財務要懂業(yè)務，業(yè)務也要懂財務，混凝土結構的作戰(zhàn)組織，才能高效、及時、穩(wěn)健地抓住機會點，在積極進攻中實現穩(wěn)健經營的目標，使公司推行的LTC、IFS能真正發(fā)揮作用。通過閉環(huán)管理來完善干部的考核與選拔。
2002年開干部大會是在IT泡沫破滅，華為瀕于破產、信心低下的時候召開的，董事會強調在冬天里面改變格局，而且選擇了雞肋戰(zhàn)略，在別人削減投資的領域，加大了投資，從后十幾位追上來。那時世界處在困難時期，而華為處在困難的困難時期，沒有那時的勇于轉變，就沒有今天。今天華為的轉變是在條件好的情況下產生的，我們號召的是發(fā)展，以有效的發(fā)展為目標。我們應更有信心超越，超越一切艱難險阻，更重要的是超越自己。
從太平洋之東到大西洋之西，從北冰洋之北到南美南之南，從玻利維亞高原到死海的谷地，從無邊無際的熱帶雨林到赤日炎炎的沙漠……，離開家鄉(xiāng)，遠離親人，為了讓網絡覆蓋全球，數萬中、外員工，奮斗在世界的每一個角落，只要有人的地方就有華為人的艱苦奮斗，我們肩負著為近三十億人的通信服務，責任激勵著我們，鼓舞著我們。
我們的道路多么寬廣，我們的前程無比輝煌，我們獻身這壯麗的事業(yè)，無比幸福，無比榮光。
二○一三年十二月三十日
