2010年4月1日，日本第二大壽險(xiǎn)公司第一生命保險(xiǎn)正式在東京證券交易所掛牌交易，而此次IPO融資規(guī)模也創(chuàng)下了自2008年以來的全球最高紀(jì)錄。
　　近十余年間，日本壽險(xiǎn)公司所面對的環(huán)境發(fā)生了較大變化，各公司的經(jīng)營策略也隨之而改變。由于日本所遇到的問題和挑戰(zhàn)與我國壽險(xiǎn)業(yè)的發(fā)展有許多相似之處，其經(jīng)營策略的發(fā)展變化對中國壽險(xiǎn)市場具有一定的參考意義。為此，本文總結(jié)比較了2000-2009年間日本主要四大傳統(tǒng)壽險(xiǎn)公司——日本生命、第一生命、明治安田生命和住友生命在銷售渠道、產(chǎn)品整合、業(yè)務(wù)管理、客戶服務(wù)等方面的經(jīng)營策略。
　　日本生命的經(jīng)營策略
　　2000-2009年間,日本生命在產(chǎn)品方面一直遵循均衡提供死亡保障、醫(yī)療保障、儲蓄、養(yǎng)老保障等各領(lǐng)域的商品，滿足所有客戶需求的戰(zhàn)略；銷售渠道方面一直以營銷員為主渠道，但隨著進(jìn)行陌生拜訪難度的增加，營銷員渠道覆蓋不到的顧客逐漸增多。為了強(qiáng)化對客戶的服務(wù)，日本生命逐步通過快速成長的銀保渠道、生命廣場（直營店）、代理店以及呼叫中心、網(wǎng)絡(luò)主頁等新渠道構(gòu)筑補(bǔ)充營銷員渠道的“混合渠道體制”。
　　日本生命在2006年8月-2012年1月期間推出“新整合計(jì)劃”的綜合性經(jīng)營策略，以提高保險(xiǎn)銷售和業(yè)務(wù)管理體系的效率，進(jìn)一步強(qiáng)化客戶服務(wù)�！靶抡�合計(jì)劃”戰(zhàn)略主要包括三項(xiàng)重點(diǎn)：一是建立新業(yè)務(wù)服務(wù)體制；二是開發(fā)簡單易懂產(chǎn)品；三是建立支援產(chǎn)品、業(yè)務(wù)管理的基本構(gòu)架。日本生命通過實(shí)施“新整合計(jì)劃”，綜合提高了客戶服務(wù)、產(chǎn)品開發(fā)、渠道銷售、業(yè)務(wù)管理、總部支持和客戶信息管理六方面的能力。
　　第一生命的經(jīng)營策略
　　第一生命在行業(yè)環(huán)境的發(fā)展變化中，較早意識到產(chǎn)品戰(zhàn)略的必要性，在1997年提出了“生涯設(shè)計(jì)”（全生命保障計(jì)劃）的構(gòu)想，旨在為客戶一生不同階段持續(xù)提供針對性強(qiáng)的保險(xiǎn)產(chǎn)品，而非在不同時(shí)期不同需求下零散地購買一些產(chǎn)品來應(yīng)對。2000-2009年間，第一生命在貫徹其“生涯設(shè)計(jì)”理念同時(shí)，在中期經(jīng)營計(jì)劃中強(qiáng)調(diào)追求質(zhì)量保證和更高生產(chǎn)力，力求通過優(yōu)化營銷員隊(duì)伍來提高客戶對產(chǎn)品和服務(wù)的滿意度；通過發(fā)展有效的組織管理制度、改進(jìn)工作流程來提高效率。
　　值得注意的是，日本允許壽、財(cái)險(xiǎn)公司以子公司形式兼營財(cái)、壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)后，第一生命在1996年設(shè)立了財(cái)險(xiǎn)子公司。為了開發(fā)出不遜色于大型財(cái)險(xiǎn)公司的商品和實(shí)現(xiàn)服務(wù)的高度化，第一生命進(jìn)行了事業(yè)模式的轉(zhuǎn)型和體制的強(qiáng)化，通過和財(cái)險(xiǎn)Japan的合作，把具有競爭力的財(cái)險(xiǎn)作為生涯設(shè)計(jì)的一個(gè)要素提供給客戶；在癌保險(xiǎn)方面，第一生命與美國家庭人壽進(jìn)行戰(zhàn)略合作，銷售其提供的獨(dú)家商品，進(jìn)一步充實(shí)了生涯設(shè)計(jì)的內(nèi)容。這種做法較好利用外部資源，將公司的核心力量集中在壽險(xiǎn)其他產(chǎn)品的開發(fā)，增強(qiáng)了競爭能力。第一生命經(jīng)營策略的涉及方面、具體措施及成果。
　　明治安田生命的經(jīng)營策略
　　明治生命和安田生命自2001年開始重組，2004年4月明治安田生命保險(xiǎn)公司成立，總資產(chǎn)達(dá)到約2606.8億美元（26.85萬億日元），現(xiàn)位居日本壽險(xiǎn)業(yè)第三位。通過強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手、整合資源和降低成本，明治安田生命實(shí)現(xiàn)了規(guī)模的擴(kuò)充和利潤的提高。
　　2005年曝光的明治安田公司為首的日本壽險(xiǎn)公司拒賠、漏賠事件使明治安田生命面臨信譽(yù)危機(jī)。2006年1月-2008年3月期間，明治安田開展了“再生計(jì)劃”，通過產(chǎn)品簡單化、理賠流程透明化和強(qiáng)化客戶服務(wù)，較成功恢復(fù)了客戶對公司的信賴；2008年4月-2011年3月期間，明治安田開始執(zhí)行“挑戰(zhàn)計(jì)劃”的營銷型策略（見表3），以提高營銷人員售后服務(wù)質(zhì)量、渠道多樣化和開拓新市場、提高員工待遇、穩(wěn)定隊(duì)伍為主線，積極加強(qiáng)了與客戶間的溝通，有效提高客戶滿意度，實(shí)現(xiàn)了公司的穩(wěn)定成長。
　　住友生命的經(jīng)營策略
　　2000-2006年間，住友生命在嚴(yán)峻的經(jīng)營環(huán)境下，采取“強(qiáng)化本業(yè)”的策略，將重心放在提高收益率和削減風(fēng)險(xiǎn)上面，制定了三方面的改革計(jì)劃：一是優(yōu)化銷售模式。一方面重視續(xù)期業(yè)務(wù)，倡導(dǎo)通過充實(shí)售后服務(wù)來實(shí)現(xiàn)與客戶更加緊密的聯(lián)系，以提高客戶滿意度。另一方面加大對營銷員的培訓(xùn)支持，培養(yǎng)咨詢能力高的營銷員，以提高生產(chǎn)率。二是壓縮削減成本。住友生命在2002-2004年間實(shí)現(xiàn)了將成本縮減30%的目標(biāo)。三是控制風(fēng)險(xiǎn)性資產(chǎn)，完善資產(chǎn)負(fù)債管理。住友生命加大了對可獲得長期穩(wěn)定收益的國內(nèi)債券的投資，同時(shí)減少對國內(nèi)股票等風(fēng)險(xiǎn)較高的投資額。住友生命在2002年新設(shè)了專業(yè)部門來強(qiáng)化公司信用風(fēng)險(xiǎn)分析預(yù)測功能，以確保資產(chǎn)更為穩(wěn)定的收益。
　　2008年開始，住友生命提出把“再生”和“創(chuàng)新”作為公司的戰(zhàn)略重心，在客服、產(chǎn)品、渠道、總部支持方面都有較具體的措施，其中提高個(gè)險(xiǎn)營銷員在咨詢和銷售方面的業(yè)務(wù)技能作為“再生”戰(zhàn)略的重點(diǎn)。

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