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電信CRM：模式之變

汪 鑫 2006/04/19

　　隨著中國市場各電信運營商CRM轉型的陸續(xù)實施和經(jīng)驗的積累,國內(nèi)CRM的理念也漸漸與國際接軌。

　　3G時代，隨著業(yè)務的豐富及多元化，運營商的競爭將日益加劇，電信運營企業(yè)在服務內(nèi)涵、經(jīng)營模式等方面，面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。現(xiàn)階段，電信運營企業(yè)正在經(jīng)歷重大的轉型。過去是以產(chǎn)品市場為導向，用產(chǎn)品來吸引客戶群;隨著服務的增加，產(chǎn)品的復雜度提高、客戶需求的變化快和市場的競爭激烈等因素導致以往的CRM模式很難適應當前的形勢。

　　轉型中的CRM

　　面對3G的到來，各電信運營商正加緊建設操作型CRM，通過系統(tǒng)轉型來幫助運營商實現(xiàn)營銷、銷售、服務等環(huán)節(jié)的流程自動化。在建設過程中，由于市場壓力造成項目實施時間周期短，系統(tǒng)的規(guī)劃與實施主要還是基于當前具體業(yè)務部門的需求，并沒有能站在整個企業(yè)的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)籌規(guī)劃，很多都沒有進行相應的業(yè)務流程重組或優(yōu)化，使得這些系統(tǒng)的應用還僅僅停留在業(yè)務支持系統(tǒng)的層面，并沒有使得運營商從根本上實現(xiàn)自身經(jīng)營模式及戰(zhàn)略的轉變。

　　從戰(zhàn)略層面來看，CRM建設的主要目的就是提高公司的營收和盈利。在這個目標之下，CRM建設的投資回報就顯得至關重要。CRM對于電信企業(yè)具有獨到的意義:一方面可以識別出對公司最具價值的客戶，并記錄客戶的全面信息，根據(jù)客戶的特點通過針對性的營銷手段吸引其購買新產(chǎn)品，并創(chuàng)造更多的收入;另一方面，通過CRM可以明確針對不同類別客戶的交互方式，提高營銷活動的針對性，避免了不必要的、低效的成本支出。

　　模式之變

　　隨著各電信運營商CRM轉型的陸續(xù)實施和經(jīng)驗的積累,國內(nèi)CRM的理念會漸漸與國際接軌，既先固化后優(yōu)化，進而發(fā)展出具有中國特有內(nèi)涵的CRM。中國電信市場CRM建設以客戶為中心的操作型CRM為開始, 即實現(xiàn)客戶為中心市場營銷、銷售、服務等環(huán)節(jié)的流程自動化(如下圖所示）。而下一階段CRM建設應該關注下列幾個方面:

　　整合接觸渠道與客服中心:構建“多渠道接入客戶全業(yè)務服務”的統(tǒng)一客服中心;

　　促進營銷自動化:整合市場、銷售、渠道及客服等流程及其系統(tǒng)，形成閉環(huán)式的管理;

　　創(chuàng)造客戶價值:了解客戶需求，制定有效的營銷戰(zhàn)略，提升客戶體驗，進而提升電信企業(yè)的收入和盈利。

　　從操作到實踐

　　實施CRM的過程就是電信運營商核心競爭力得到提升、走向精細化經(jīng)營的過程。在面對日趨激烈的國內(nèi)電信市場，精細化管理是提升競爭力有效手段，也是一個重大挑戰(zhàn)。

　　目前，國內(nèi)電信運營商都在加緊腳步展開針對性營銷。在營銷過程中，運營商可以針對性地做新業(yè)務推介，縮減銷售周期和銷售成本，尋找擴展業(yè)務所需的新的市場和渠道，更進而提高客戶的價值, 降低客戶離網(wǎng)率，為企業(yè)帶來更多的利潤。與此同時, 電信運營的成本元素也開始日趨重要，惟有將成本因素分解到可操作的作業(yè)流程度，電信服務的差異化、盈利分析、套餐的制定等才更具可操作性及可使用性。


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