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CRM“利潤優(yōu)先”

彭亞利 2003/05/22

　　對CRM項目應該以投資回報為根本，而不是像傳統(tǒng)那樣以能力為重點。

　　客戶關系管理（CRM）在過去幾年中為眾多公司創(chuàng)造了價值，但無論從哪方面看，CRM的潛在價值都遠遠沒有被充分發(fā)掘。重要的原因之一是實施CRM的難度。很多公司發(fā)現(xiàn)，要恰到好處地在CRM項目上投資，并得到明顯的投資回報，并不像最初想像的那么容易。正因如此，業(yè)界人士指出，在最近完成的CRM項目中，60%是失敗的，很多正在實施的項目也不被看好�？偨Y起來，CRM在以下幾方面存在問題：

　　·沒有得到或保持高級管理層對項目的支持；

　　·沒有把關鍵的內部職能部門或業(yè)務單元與CRM項目的目標和使命相協(xié)調；

　　·不能準確地把CRM項目和更高層次的業(yè)務戰(zhàn)略相聯(lián)系；

　　·偏重于“發(fā)展能力”，而不是投資回報；

　　·缺乏項目實施的整體方案。

　　埃森哲咨詢公司認為，為了全面實現(xiàn)CRM的價值，必須在項目實施的理念和方法上有重大的改變。對CRM項目應該以投資回報為根本，而不是像傳統(tǒng)那樣以能力為重點。將眼光放在對經濟收益的影響上，使公司可以專注于發(fā)展以增收減支為手段，取得最大投資回報的CRM系統(tǒng)。

　　我們建議實施CRM的公司，無論實施什么樣的項目，要達到什么樣的目的，項目如何復雜，都必須走與傳統(tǒng)實施方法不同的路子，將重點放在決定收入和成本的因素上，使項目的結果與公司的收益直接聯(lián)系起來。這種方法包括四個步驟。

　　步驟一：戰(zhàn)略環(huán)境。首先，公司要確定CRM怎樣融入它的全局戰(zhàn)略。CRM的遠景目標和它要解決的緊迫的業(yè)務問題，與現(xiàn)存的業(yè)務環(huán)境和公司戰(zhàn)略所優(yōu)先關注的問題是否相一致。決策者要特別考慮以下問題：

　　·公司所在市場是處于成長，停滯或衰退狀態(tài)？

　　·公司目前最關心的問題是什么（例如，降低成本是不是比增加市場份額更加優(yōu)先的考慮）？

　　·獲取客戶，發(fā)展與客戶的關系，留住客戶和客戶服務成本，哪些是相對的重點？

　　·什么渠道對于與客戶交往和為客戶服務最為關鍵？

　　·在關注產品和關注客戶兩方面怎樣取得平衡？

　　·公司目前認為誰是它最有價值的客戶？為什么？

　　在這個階段，重要的是了解CRM項目怎樣配合關鍵的利益相關領導所關心的問題。為了使項目得到恰當?shù)念I導的支持，必須要了解這些關鍵的贊助者對CRM投資所要達到目標的看法。同樣，負責市場、銷售和服務的經理，以及他們的直接下屬的意見，都必須考慮，以確保隨著項目的進展，每個人對項目都有同樣的理解。

　　步驟二：能力評估。其次，必須對公司目前的CRM能力，做一個全面的評估。這些能力包括市場營銷活動的實施和管理，客戶交往管理，以及公司品牌和公司所要向客戶傳達的信息之間的同一性等等。這樣做可以使公司把自身的CRM績效與其他實施CRM的公司做一個比較，看是有差距，隨大流，還是走在前列，并以此決定未來改進的目標。根據這些能力對增加客戶價值所能做出的貢獻，分別給予不同的權重，在此基礎上給予評分。這個“評估－加權－評分”的過程產生一個全面的圖景，展現(xiàn)各種CRM能力方面的優(yōu)勢和機會，凸現(xiàn)當前的績效和潛在績效之間的差距。

　　步驟三：收益模型。接下來需要建一個嚴密的收益模型，來保證CRM的投資得到回報，大大減少盲目上項目而沒有可靠回報的風險。收益模型的起點，是測算怎樣通過優(yōu)化關鍵的收支活動來增強公司的財務實力。增加收益的活動包括客戶保留獲得新客戶，和單個客戶的銷售額；減少支出的活動包括呼叫中心處理每一個電話的平均時間、總的來電數(shù)量、直接郵寄的費用等。通過了解在這些活動上的績效表現(xiàn)，并與行業(yè)標準進行對照，量化差距，公司可以決定把重點放在哪些CRM的活動上，來創(chuàng)造最大的財務收益。完善收益模型還要求公司測算每一項CRM舉措能夠增加多少利潤，并且把利潤與完成項目所需要的支出相對比，包括軟件、硬件、培訓、第三方費用和維護費用等。

　　步驟四：實施計劃。最后一步是要制定一個路線圖，清楚地界定怎樣“到達彼岸”：為完成CRM項目所需要涉及到的技術、流程和組織方面的內容都需要顧及到：

　　·現(xiàn)有系統(tǒng)/流程與新的系統(tǒng)/流程之間的互相依賴關系；

　　·需要的資源和能調用的資源；

　　·各組織之間的協(xié)調；

　　·公司管理層的協(xié)調；

　　·必要的新流程或重新設計的流程；

　　·關鍵的技術基礎設施和應用；

　　·實施計劃；

　　·用戶培訓。

　　這個“戰(zhàn)略環(huán)境－能力評估－收益模型－實施計劃”的四步曲同時能夠幫助公司做出財務和資源方面的決定。例如，如果公司對資本的要求很高，它也許應該探索除了全方位資本投入以外的其他選擇，包括與戰(zhàn)略伙伴共建CRM或外包。通過與合作伙伴分享一部分CRM項目帶來的經濟收入，來減少在項目上的現(xiàn)金投入。但在另一方面，對于CRM是其核心能力的公司來說，則寧愿自己建立CRM的能力。

　　按照這個方法實施CRM， 可以幫助公司實現(xiàn)CRM的投資回報，并在未來的長時間內吸引最寶貴客戶的注意力，保持他們的忠誠度，和增加與他們開展業(yè)務的機會。

　　北美一家大型的酒店管理集團，采用這個方法來設計和實施其CRM項目，取得了很好的效益。該集團經營數(shù)家特許加盟的著名酒店品牌。它向集團內的各家酒店提供一系列的共享服務，包括統(tǒng)一的客房預訂中心、電子商務支持功能、品牌營銷，以及�？酮剟钣媱潯１M管在提供這些服務方面一直做得不錯，但集團內部越來越感到某些CRM的功能還需要進一步加強，使客戶交往變得更有實效。面對來自下面的大量互不關聯(lián)、互不協(xié)調的CRM投資要求，集團高層也認識到一個統(tǒng)籌的跨職能部門的CRM系統(tǒng)能加強共享服務組織的能力，優(yōu)化客戶關系，并且能夠改善加盟酒店的業(yè)績。

　　在專業(yè)咨詢人員的幫助下，該酒店首先制定全公司CRM戰(zhàn)略，決定哪些是CRM的當務之急。項目小組先做了“客戶接觸點分析”，找出與客戶交往的關鍵點，幫助公司把注意力集中在這些最能影響客戶的領域。經過分析，客戶接觸點被歸納為四個方面：建立客戶關系，入住前體驗，酒店內體驗，維護關系。與這四個方面有關的CRM能力也進行確認。

　　其次，項目小組對現(xiàn)存的CRM能力做了評估。評估的結論是公司在了解客戶需求和客戶行為方面在行業(yè)中處于前列，并且呼叫中心也卓有成效。但是公司還可以改善直接營銷，呼叫中心和銷售方面的業(yè)績，以獲得更大的效益。

　　接下來小組全面評估了在這些方面的改進將產生多大的經濟效益。結論是在未來5年，集中對直接營銷、呼叫中心和銷售三個方面15到20項關鍵能力的改進，將增加6500萬美元的凈利潤。

　　這些關鍵能力被歸納為四個方面的舉措：（1）改善市場推廣活動管理和向客戶提供更接近個人需求的產品，從而提高直接營銷的效率。（2）建立能夠更“智能”地處理客戶來電，和使接線員更順利地調取客戶資料的能力，以優(yōu)化呼叫中心的運作。（3）增強銷售人員自動化處理業(yè)務的能力，引進整合的渠道銷售方式，以提高銷售效益。（4）建立更富活力的客戶數(shù)據模型和更為鮮明的客戶概貌，增強IT基礎設施。

　　CRM項目完成以后，在直接營銷、呼叫中心和銷售活動三個方面，公司的能力得到了顯著的提高，業(yè)務績效得到持續(xù)的改善。例如，新的市場推廣活動管理軟件和與之相關聯(lián)的營銷流程使公司能夠推出更多及時、有針對性、和與市場相關的直接營銷活動，使公司更為有效地利用其行業(yè)領先的客戶分析能力。

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