目前運營商在移動支付上面均采取小額支付先行探索盈利模式的方式，但是小額支付所涉及的分成環(huán)節(jié)比較多，其中包括與銀行、交通以及第三方支付平臺等多方，實際落入運營商口袋中的利潤已經(jīng)很薄，同時運營商需要支付前期建設費用，因此只有采取規(guī)模化才能夠?qū)崿F(xiàn)盈利。

　　目前運營商在推行移動支付時表現(xiàn)的策略普遍為市場初期的培養(yǎng)用戶階段，改變用戶對于日常小額消費的習慣，同時通過不斷改善服務質(zhì)量來增加用戶粘性，培養(yǎng)用戶規(guī)模。而對于實體資本市場而言，運營商想要切入確實存在較大困難。

　　首先實體資本市場利潤非常微薄，運營商通過移動支付無法收取較高的傭金。中國移動的內(nèi)部人士表示，銀聯(lián)在餐飲、房地產(chǎn)等行業(yè)的刷卡費率為2%，網(wǎng)上支付一般為1%，一般商戶則只有0.5%，而且刷卡傭金是四方共享——若費率為1%，分配標準為發(fā)卡銀行0.7%、銀聯(lián)0.1%、銀聯(lián)下屬POS機服務公司0.15%，收單銀行0.05%。照此推算，移動支付如果能夠獲得1%的傭金已經(jīng)相當不錯了，而這1%的傭金也并非運營商能獨享。

　　其次，目前我國手機實名制尚未實行，而讓用戶在手機中存入上千元費用亦為不現(xiàn)實，因此首先需要解決手機實名制問題，將手機卡與用戶個人的借記卡進行綁定掛鉤；然后在運營支撐的計費系統(tǒng)改造為融合計費系統(tǒng)。以中國移動后臺計費系統(tǒng)為例，應用OCS與BOSS系統(tǒng)相結(jié)合的計費模式，將目前的預付費與后付費統(tǒng)一為融合計費，將信譽度較差的用戶放在OCS上，而大量用戶則沿用BOSS系統(tǒng)。

　　第三，目前我國的借記卡發(fā)展尚處于起步階段，用戶對于銀行刷卡消費尚在認識的過程中，而且無論是國有銀行還是企業(yè)級銀行目前也處于四處割地的局面，其很難允許運營商再進入分羹，這也就是目前運營商很難和銀行機構(gòu)達成較大數(shù)額消費的原因。

通信世界網(wǎng)