唐一帆 2008/06/06
在網上看到一位呼叫中心的座席代表用“變態(tài)”來形容滿意度調查時，我真不知道該如何形容當時心情。無奈中有些許的嘆息，苦笑中又包含一絲認同；總之，想說點什么...她是這樣講的——
標題：變態(tài)的滿意度調查
公司規(guī)定：每月的11號-20號是做滿意度調查的時間。何為滿意度調查？就是我們與用戶通話結束后，請用戶對我們服務的滿意度做一個評價！滿意度要達到多少才算合格呢！99%以上才能得5分。做滿意度調查無可厚非，但是：如果客戶給我打一個不滿意，我要用40個滿意才能補足這個不滿意！更讓人氣憤的是，有些人，明明已經向他解釋的很清楚了，他最后還是給你打個不滿意！更有一些無聊的人，打電話來專門給你打不滿意�。�！為什么我們會這么在意滿意度呢，因為它與我的工資相掛勾�。。�！
企業(yè)對呼叫中心的管理與控制真的到了束手無策的地步嗎？把滿意度濫用到這種地步。絲毫不考慮內容是什么，調查方式如何，效果如何，似乎包上一個“客戶滿意度”的外衣，就可以名正言順的用來制裁員工。管理者有沒有意識到，哪怕是腦海中一閃而過的一個疑慮——這種方式有效嗎？公平合理嗎？
當然管理者或許會這樣回應，“我們就是要確保她/他（座席代表）能為顧客提供滿意的服務啊”。我相信這個“滿意的服務”更多的是要求座席代表的服務態(tài)度、說話語調、電話禮貌用語、甚至是通過自己專業(yè)知識的掌握盡可能的回答客戶問題等等（如果真的有問題需要解決，特別是涉及公司體制、流程、政策等方面時決不是座席代表能處理的了）。請問：你自己是否可以非常理性的將座席代表的服務和你對該產品所有的感受清晰的區(qū)分開來并對給予座席代表一個“客觀公正”的評價呢？反正我是不能。前不久剛好有一個類似的經歷。通過某公司的呼叫中心我購買了一份汽車保險，收到快遞公司送來的保險單時發(fā)現對方將我的車架號寫錯了，打電話去詢問，座席小姐態(tài)度很好，電話七轉八轉到了業(yè)務員手中（這時我開始有點不耐煩了），業(yè)務員態(tài)度也是非常好，表示馬上改。一個禮拜過去了，我沒有收到任何東西，又打電話去問（準確講應該是“質問”），對方表示隔天中午12點前一定送到。第二天還是沒收到，再打電話（極力控制著自己隨時可能爆發(fā)的情緒），對方解釋可能是快遞公司耽誤了，請我查詢快遞公司。我理解這種狀況下她也無能為力了。她沒有問我滿意不滿意，但不斷問我“請問還有什么需要幫助的？”，我的素質還沒有好到這種狀態(tài)下依然可以冷靜區(qū)分這一系列事情的發(fā)生哪部分應歸屬座席代表，哪部分應歸咎于該公司的管理，只是在一股想要爆發(fā)卻無處爆發(fā)的怨氣中，用不耐煩的語氣回答她算了算了，沒有了。試想，這時候如果她問對我們的服務滿意嗎？我肯定會大聲告訴她“不滿意”，但這個不滿意決不是指向這位座席代表的，而是指向這家公司，這家企業(yè)的！
道理是淺顯而易懂的。就算還有人持否定意見，將類似狀況歸納到“意外事件”中，那么，我們可以從另一個角度思考，用滿意度考核座席代表并與其薪資掛鉤，到底起到了什么作用？達到了怎樣的管理效果？如果我們暫不考慮它所帶來的負面影響，從正面角度看，或許座席代表的服務態(tài)度好了，禮貌用語多了。但其次呢？這應該不是管理者想要獲得的最終效果吧。通過客戶滿意度考核座席代表從而提高客戶的滿意度，并使其持續(xù)購買、甚至獲得對企業(yè)的高認可度、高推薦度、高忠誠度、更好的實現經營收益應該才是管理的終極目標。如果說只是為了改善座席代表的服務態(tài)度，那么，是不是還有其他更好、更科學合理更有效的方式呢？至少通過現場的質檢人員對通話進行循環(huán)監(jiān)控，用一個定量化的方式進行記錄，然后按月統(tǒng)計得分，比讓客戶直接評價座席代表要公平的多。如果認為一個質檢人員難以做到公平公正，那么這個職位就由座席代表輪流擔任好了。
問題的關鍵還是“滿意度”。在中國從它被提及到現在也有十多年了，這十多年來可以說這三個字已經被大家念爛了，聽煩了；但真正從“客戶滿意度”中獲益的企業(yè)卻找不到幾個。在這個領域從事了近八年的咨詢工作，至今為止，我依然毫不懷疑滿意度之父費耐爾.科羅思(Clase Fornell,美國ACSI創(chuàng)始人)教授所提出的這一系列管理理論以及被應用到ACSI中的滿意度研究模型,包括它的分析技術以及企業(yè)的應用成效。但進入中國后，它顯然被人為地扭曲了、變形了，為什么呢？相信沒有幾個人認真探究過滿意度作為企業(yè)經營管理戰(zhàn)略，當初提出的初衷是什么？目的是什么？理論基礎在哪里？核心技術是什么？企業(yè)能從中得到什么？收獲什么？... 包括那些所謂的管理專家。至于企業(yè)界嗎，我毫不質疑他們經營管理方面的智商，但看看那些滿天橫飛慘不忍睹的調查問卷或調查方式，再加上調查結果的應用，又很難讓人相信這是一個有智慧的管理者所做的決策。被員工稱為“變態(tài)”的滿意度調查一點都不過分！
到了讓自己平靜下來認真思索的時候了......
客戶滿意度是需要企業(yè)各個環(huán)節(jié)各個部門共同努力去實現的。簡單的用它來考核員工甚至與員工的績效掛鉤毫無疑問是不妥當的，也很難以理服人。如果一定要用，至少應以“部門”為單位。因為，進行滿意度研究時，會發(fā)現客戶的滿意與否是由多個部分構成的，各部分又可劃分到更細致更具體的內容上，而這些內容通常是由企業(yè)不同部門去執(zhí)行的，因此，我們很容易在一個正確的方向下（讓客戶對總體滿意度做出評價的同時）準確了解各部門、各環(huán)節(jié)的表現，同時對員工的具體工作做出客觀評價。當然，如果一定要將這一結果與獎金福利掛鉤，就需要考慮如何將部門獎金分配到個人，個人績效又如何鑒定的問題。以呼叫中心為例，我們可以通過綜合指標如出勤率、遲到早退頻率、被投訴次數、質檢得分、專業(yè)考核得分等其他有必要設置的內容，綜合評估各員工的工作表現，并以此作為獎金標準。這里還需要提醒的是，滿意度調查的頻率不能過于密集，三個月一次是最低要求；同時樣本不能重復，否則客戶很有可能因為你的“滿意度調查”而不滿意。這樣一來的話，似乎薪資結構似乎也需要調整，三個月發(fā)一次獎金是否可行，會產生怎樣的正負面效果？滿意度調查一定是針對該企業(yè)、該產品的一次全面性的調查，企業(yè)是否愿意投入？如果答案是否定的，那么，就取消用滿意度考核員工的做法吧。
作為企業(yè)來講，如果真正希望通過“客戶滿意度”這樣一個手段去提高整體經營能力、競爭能力并獲得持續(xù)不斷的發(fā)展，就需要：
- 對已購買客戶的滿意度進行監(jiān)控；
- 客戶忠誠度/客戶流失率進行分析。
- 資源配置、投資規(guī)劃中：發(fā)現最有效的滿意度提升方案，在一定限度的資源下獲得最有效的改進效果，使投資成效達到最大化；
- 發(fā)現提高市場份額、擴大市場占有率的有效措施；
- 績效考核中（考核企業(yè)整體經營能力、持續(xù)發(fā)展的能力而不是個人。如果一定要作為某個人的考核依據，這個人也應該是總經理，而不是普通員工）。
作者為科羅思咨詢（上海）有限公司總經理。
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