筆者結(jié)合自己多年的呼叫中心管理實踐經(jīng)驗，對呼叫體驗及其管理進行了系統(tǒng)的思考，認為可以圍繞呼叫體驗建立一套完整的管理體系。
　　傳統(tǒng)管理指標的局限
　　使用傳統(tǒng)的管理方法，呼叫中心通常會跟蹤的指標包括話務(wù)量、排隊時間，通話時間、話后處理時間、處理時間、客戶等待時間、服務(wù)水平、計劃遵循率，招聘效率、培訓效率，中繼線利用率，反應(yīng)時間，每通電話成本，等等�？赡苡袔装俜N。
　　我們可以看到，傳統(tǒng)的管理方法或側(cè)重于對座席員的行為活動的管理，或側(cè)重于對績效的管理，或側(cè)重于對流程的管理。呼叫中心是由人、流程、技術(shù)三個因素構(gòu)成的系統(tǒng)。但這三個因素之間的交互關(guān)系卻是錯綜復雜的。因而，對這些交互關(guān)系的管理也是錯綜復雜的。
　　傳統(tǒng)的呼叫中心管理方法的局限主要在于管理的非系統(tǒng)性。這些方法往往是一些指標的堆砌。當然，如果有大量的最佳實踐（Best Practices）作為指導，我們也可以把這些指標變?yōu)閷嵱玫墓ぞ摺?br /> 　　呼叫體驗管理體系架構(gòu)
　　與傳統(tǒng)的管理方法不同的是，呼叫體驗管理體系把它的著眼點放在客戶的行為活動上，圍繞客戶打電話的整個過程進行有效的管理。
　　呼叫體驗管理研究的對象是客戶打電話的整個過程；呼叫體驗管理的目的是不斷完善客戶的呼叫體驗，提高客戶滿意度及忠誠度，同時降低每通電話總體成本。
　　呼叫體驗直接影響著客戶滿意度。一次優(yōu)化的呼叫體驗可以增強客戶的購買動機，贈獎客戶的忠誠度。
　　呼叫體驗直接影響著每通電話總體成本。一次優(yōu)化的呼叫體驗可以減少對呼叫者、座席員、系統(tǒng)的負面影響，減少重復呼叫次數(shù)，提高首次通話解決率。
　　我們通常從以下四個方面對呼叫體驗進行管理。

1. 呼叫原因


2. 呼叫解決情況


　　對呼叫原因進行分類的方法是多種多樣的。這通常要視呼叫中心的戰(zhàn)略、年度計劃、當前的工作重點來決定。
　　呼叫解決模式
　　我們用呼叫解決模式來描述呼叫中心如何解決此次呼叫，同時使用了多少系統(tǒng)資源。

3. 單個座席員解決：經(jīng)一個座席員處理后結(jié)束。


4. 人工排隊時放棄：呼叫者在排隊等待座席員時掛機。


5. 故障終止：因為故障致使此通電話終止。

　　2007年，筆者在一個新建不久的呼叫中心工作。我每天堅持向老板提供呼叫解決模式報告，讓老板清楚地看到呼叫中心如何恰當?shù)厥褂萌肆�資源和系統(tǒng)資源去配合公司的市場營銷活動和售后服務(wù)等活動。
　　呼叫解決情況
　　呼叫解決情況確實很難衡量。對于呼叫中心制定的呼叫解決情況標準，普通座席員、專家、質(zhì)檢人員的理解可能存在偏差。即使理解是完成一致的，因為績效考核的原因，座席員也可能會將沒有解決的通話記錄為已經(jīng)解決了的通話。有時，座席員認為把一個電話轉(zhuǎn)給一個專家是合適的，并認為這樣就解決了此次通話；而被轉(zhuǎn)到的專家確認為此同電話不應(yīng)該轉(zhuǎn)接給他（她）。
　　為了保證管理的公平，我們在制定呼叫解決情況標準時必須將解決與否的定義寫得非常詳細。同時要清楚地定義在已經(jīng)解決和未解決之間可能存在的其它狀態(tài)。還要清楚地描述轉(zhuǎn)接的流程、轉(zhuǎn)接的必要條件。絕不能事先不進行定義，而事后由管理者武斷地決定。
　　質(zhì)檢人員對于呼叫解決情況的記錄定期定量進行抽樣審查。
　　大家可能注意到，呼叫解決情況與呼叫解決模式存在著內(nèi)在的關(guān)聯(lián)。通常，適用第1類解決模式的通話都是‘已經(jīng)解決’的；適用第6類解決模式的通話都是‘未解決’的；適用第2類、第3類解決模式的通話大部分是‘已經(jīng)解決’的；用第4類、第5類解決模式的通話大部分是‘未解決’的。

作者供稿　CTI論壇編輯