西島和彥 2008/02/14

　　在所謂的“企業(yè)經(jīng)營研討會”等企業(yè)高層管理人員參與的研究及演講會上，有關“改革企業(yè)的客服中心”的話題經(jīng)常涉及到，特別是隨著CRM的盛行，這種“改革”就更引起了高層管理人員的關心。高舉“CRM是企業(yè)文化”的旗幟，以客服中心為重點進行企業(yè)改革時，如果不是老板親臨指揮，下屬們肯定會遭到其他人近乎于“威脅”的訓斥。
　　根據(jù)經(jīng)營研討會的題目、咨詢團隊的關心程度等等，大家經(jīng)常會強調(diào)企業(yè)風氣的改革和老板參與的必要性。這使得老板即使有三頭六臂也應付不過來。難道在客服中心的改革中“老板的參與”是必不可少的嗎？
老板主導的項目不會失敗
　　換言之，對日本的白領階層來說，老板參與的項目不可能失敗。
　　本來項目評價應該是綜合的、多方面的。但是可能會發(fā)生只強調(diào)片面情況，強詞奪理地制造“項目取得成功”的現(xiàn)象。甚至會發(fā)生根本不關心成敗與否，而且項目的存在本身也漸漸從人們的記憶中消失的事情。所以，雖然老板親自策劃主導的項目不一定成功，但只要他不下臺，就不會有人說“項目失敗了”。
　　如此說來，經(jīng)營顧問一般都是正確的。而且在大部分情況下，高層管理人員深入?yún)⑴c的項目“是成功的”。
信息系統(tǒng)部門主導時易出現(xiàn)無法使用的系統(tǒng)
　　客服中心相關技術的改革速度相當快。把先進系統(tǒng)引進到自己的客服中心，來享受這些技術革新的優(yōu)點，并獲得相應的效果，這有助于“客服中心的改革”。（見圖一）

圖一

　　這是調(diào)查美國客服中心的管理者們?nèi)绾卧u價自己公司引進技術的統(tǒng)計表。雖然“滿意”并不意味著“相關技術被有效利用”。可是從調(diào)查結果來看，他們對技術的滿意度相當高，并且看起來都在有效利用相關技術。




　　當然，也有高層管理人臨陣指揮，并出色利用客服中心進行業(yè)務改革的案例。

　　主要進行維修業(yè)務的某客服中心就是一個好例子。如果是一個對技術有信心的企業(yè)，這種在客服中心進行網(wǎng)上技術支持，并且對技術水平很有信心的公司往往會有很多人懷疑改革的成功。但這家公司通過徹底的業(yè)務分析和基于BPR(Business Process Re-engineering)的全公司業(yè)務體制的改革，竟然成功的只用電話解決了30％的故障咨詢。而且電話業(yè)務中采用了不少沒有網(wǎng)絡支持經(jīng)驗的新職員。

　　這個項目的常務負責人，親自到現(xiàn)場進行現(xiàn)狀分析，并努力把握問題要點，據(jù)說當時他“像系長（課長以下的職務）一樣忙得不可開交”。這是高層管理人主導下實施的“客服中心改革”，但是如果沒有像“超人”一樣的常務負責人，期間估計會面臨更多的困難。所以與其說這是一件“高層管理人主導的案例”，不如說是“主導者偶爾成了高層管理人”。

　　不管怎么說，如果考慮到高層管理人員在龐大企業(yè)中的責任和義務，即使老板能決定進行“客服中心的改革”，但這也很難順利實行。

　　但是一旦經(jīng)過改革后并進入正常軌道的“客服中心”，可以實施改革后的擴大再生產(chǎn)，并作為企業(yè)改革的現(xiàn)場，繼續(xù)發(fā)揮改革的實效功能。

作者為日本Telemarketing協(xié)會情報委員長，中國信息產(chǎn)業(yè)部呼叫中心職業(yè)標準指導委員會海外顧問；譯者慕紅云為太公網(wǎng)科技有限公司總經(jīng)理。

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