許乃威 2008/01/09
呼叫中心高度仰賴(lài)關(guān)鍵指標(biāo)來(lái)運(yùn)作，也就是大家常常聽(tīng)到的KPI.
平均處理時(shí)長(zhǎng)是把所有通話(huà)時(shí)間，加上所有話(huà)后處理時(shí)間，這個(gè)總和再除以總通話(huà)次數(shù)。
平均處理時(shí)長(zhǎng)是最重要的效率指標(biāo)之一，因?yàn)樗从沉撕艚兄行牧鞒虡?biāo)準(zhǔn)化的程度，兩個(gè)呼叫中心來(lái)電量相同，服務(wù)內(nèi)容相同，但一個(gè)呼叫中心在流程上進(jìn)行了高度優(yōu)化，平均處理時(shí)長(zhǎng)是另外一個(gè)的3分之一，這呼叫中心需要的人力，自然比另外一個(gè)少了至少3分之一以上。
這個(gè)標(biāo)竿數(shù)字受到各種因素影響太大，它取決于新舊人的多寡，還有當(dāng)時(shí)服務(wù)水平的情況，最簡(jiǎn)單的一個(gè)內(nèi)部標(biāo)竿，就是利用我前面談到的控制圖，畫(huà)出上限和下限，你會(huì)發(fā)現(xiàn)下限其實(shí)就是你曾經(jīng)做到的『相對(duì)比較低，而且做得到』的平均處理時(shí)長(zhǎng)，也就是你可以努力的目標(biāo)。
我個(gè)人一直認(rèn)為，在呼叫中心要追求效率指標(biāo)的最大化，是非常困難的，因?yàn)槲覀冏龅氖欠⻊?wù)行業(yè)，如果追求效率指標(biāo)的最大化，服務(wù)質(zhì)量就很容易會(huì)受到傷害，那我們?cè)撛趺醋龊媚兀侩y道就不追求效率指標(biāo)了嗎？
在追求差異的最小化的同時(shí)，難道就不追求效率的提升了嗎？
我最近很努力在推動(dòng)最小方差管理法，很多人問(wèn)我這個(gè)問(wèn)題，我都會(huì)用戴明理論來(lái)回答：
�。�1） 我們先確保座席員的通話(huà)利用率有達(dá)到69％到72％（如果你的員工是很任勞任怨的話(huà)，我也見(jiàn)過(guò)不少呼叫中心的通話(huà)利用率甚至達(dá)到了75、76％，而它的員工基本上還活著）,這個(gè)標(biāo)竿數(shù)字雖然沒(méi)有科學(xué)根據(jù)，卻是很多呼叫中心實(shí)證的結(jié)果，這數(shù)字跟你在那個(gè)產(chǎn)業(yè)沒(méi)有關(guān)系，這是講一個(gè)座席員在強(qiáng)大壓力下工作時(shí)，她個(gè)人心理和生理的極限。
我常說(shuō)考核排班師和現(xiàn)場(chǎng)管理者不能用平均值來(lái)考核，也就是服務(wù)水平到達(dá)了多少，這個(gè)數(shù)字跟排班師的努力是沒(méi)有關(guān)系的，只要人多，排班師躺著都能讓服務(wù)水平的平均值很高，只要人不夠，排班師怎么做都沒(méi)法讓服務(wù)水平的平均值達(dá)到公司要求。
排班師和現(xiàn)場(chǎng)管理者的任務(wù)，其實(shí)是讓座席員達(dá)到她的工作極限，也就是讓通話(huà)利用率達(dá)到上面談到的標(biāo)竿數(shù)字69％到72％以上。
�。�2） 你讓員工的利用率達(dá)到她心理和生理的可承受限度之后，要小心的安排你的小休率。戴明理論最核心部分是談到要讓企業(yè)的管理進(jìn)入控制狀態(tài)，就要首先控制特殊原因，一旦特殊原因被識(shí)別、被管控，下一步就是要改善共同原因，我認(rèn)為呼叫中心的特殊原因最大元兇就是小休率，特殊原因是少數(shù)人引發(fā)的少數(shù)事件，但卻是管理上的最大敵人，因?yàn)樗巧贁?shù)人引起的，它躲藏在我們管理的各種陰暗角落中，而小休率衡量的就是座席員是否違反了呼叫中心最讓人頭痛的問(wèn)題：二郎原則，二郎原則講的是現(xiàn)場(chǎng)人員變動(dòng)不能有集體行為，不能過(guò)份劇烈，少數(shù)的差異會(huì)產(chǎn)生巨大的影響，座席員被安排到值機(jī)臺(tái)值機(jī)，但卻沒(méi)有發(fā)揮生產(chǎn)力，這就是人為的特殊原因，而小休率的考核就是在衡量這個(gè)特殊因素。
小休率到底應(yīng)該要安排多少，其實(shí)要看候機(jī)等待的情況，候機(jī)等待就是在值機(jī)臺(tái)上等電話(huà)，但電話(huà)沒(méi)有來(lái)，就坐在那里枯等的時(shí)間比率。我看到不少呼叫中心座席員的小休率很低，不到5％，但候機(jī)等待率就高達(dá)25％，這代表座席員每天只被允許不到0.4小時(shí)（8小時(shí)＊5％）可以站起來(lái)離席，但卻高達(dá)2小時(shí)的時(shí)間（8小時(shí)＊25％）是坐在那里枯等沒(méi)事干拍蚊子。如果有這么多時(shí)間沒(méi)事干，為何不干脆讓座席員輕輕松松的去喝杯咖啡呢？公司落個(gè)人性化的好名義，員工感覺(jué)也很棒。
從人的心理和生理承受力來(lái)看，候機(jī)等待加上小休加上培訓(xùn)、開(kāi)會(huì)，應(yīng)該要做到25％左右。
但小休率一定是要單獨(dú)考核，因?yàn)槎稍瓌t是呼叫中心最大的特殊原因制造者，小休率的考核重點(diǎn)，不是它的平均值，而是它的離散系數(shù)，也就是它震蕩的是否劇烈，特別在黃金時(shí)段，每個(gè)座席員的小休率是否有巨大差異，如果有，代表這呼叫中心出現(xiàn)了黃金時(shí)段一來(lái)，少數(shù)人就往廁所跑的特殊事件。
座席員的小休率如果被良好的控管，整體效率就會(huì)提升。
�。�3） 一旦小休率做好了控管，特殊原因被充分識(shí)別和管控，這時(shí)就應(yīng)該要來(lái)關(guān)注共同原因了。我認(rèn)為呼叫中心的共同原因就是流程，而體現(xiàn)流程好壞的就是平均處理時(shí)長(zhǎng)。一旦小休率受到了控管，下一步要提升效率，就是要嚴(yán)密觀(guān)察平均處理時(shí)長(zhǎng)。
平均處理時(shí)長(zhǎng)包括兩部分，是平均通話(huà)時(shí)長(zhǎng)加上平均話(huà)后處理時(shí)間。
我在很多呼叫中心上課時(shí)，常常觀(guān)察到大家每天平均通話(huà)時(shí)長(zhǎng)會(huì)出現(xiàn)戴明說(shuō)的6、9、12法則，也就是會(huì)出現(xiàn)特殊原因影響，常常平均通話(huà)時(shí)長(zhǎng)出現(xiàn)了下降的趨勢(shì)，但自己并不知道為什么，如果你不知道為何會(huì)下降，甚至連有下降這件事都不知道，那效率在這段時(shí)間的提升，很容易就會(huì)再次喪失。
如果要真正測(cè)量并了解共同原因的改善成果，最好要針對(duì)主要的關(guān)鍵流程進(jìn)行平均處理時(shí)間的測(cè)量，也就是要有能力講的出來(lái)：我的客戶(hù)主要是因?yàn)槟衬吃虼騺?lái)的，而要處理這項(xiàng)業(yè)務(wù)平均要花的時(shí)間有多長(zhǎng)。
上面簡(jiǎn)單的重述了一下前面談到的主要KPI指標(biāo)，我們將在下一節(jié)談效率指標(biāo)的最后一個(gè)，就是大家最熟悉的服務(wù)水平。
關(guān)于作者:許乃威 呼叫中心資深顧問(wèn) email: will_hsu@126.com
關(guān)鍵KPI指標(biāo)的定義與參考標(biāo)竿數(shù)字(下)
作者供稿 CTI論壇編輯
