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呼叫(接觸)中心運營管理的核心技能

2005-02-16 00:00:00   作者:   來源:   評論:0  點擊:


  一個有效率的呼叫中心不能只是將自我的運營效能和質(zhì)量做好,還必須扮演好作為客戶和企業(yè)之間潤滑劑的角色。畢竟企業(yè)要達到營利的目的和客戶要求服務要好的訴求是有沖突的,呼叫中心僅僅只是做好自己的工作是不夠的,也就是說座席人員如果只是很有禮貌的結(jié)束客訴或咨詢但卻無法確實回復解決問題的行動步驟,那客戶對呼叫中心服務的印象只是很有禮貌但無濟于事,對企業(yè)整體服務質(zhì)量和滿意度的印象分數(shù)也會打折扣,所以呼叫中心在執(zhí)行業(yè)務上面不能見樹不見林,除了本身的本職學能做到位之外,對跨部門和后臺作業(yè)的整體服務體系也要了如指掌,更進一步起帶頭作用改造作業(yè)流程,提升企業(yè)在客戶心中的價值。

   呼叫量又是從另一組變量形成的函數(shù),包括客戶數(shù)、產(chǎn)品種類、營銷活動數(shù)量/頻率、出帳數(shù)量/質(zhì)量等等,是一個較難預測的變量,一般都是從過去歷史呼叫量作回歸分析或時間序列分析,然后對未來再做統(tǒng)計上的預測。呼叫量不是短期內(nèi)能夠容易被改變的,但可以透過問題剖析模式(Problem Resolution Techniques)進行企業(yè)內(nèi)部作業(yè)流程改善,作為中長期運營績效改善的基礎。座席人員數(shù)在短期內(nèi)是可以變動的,但成本考慮的前提下是無法隨意擴張的,所以也只能拿來做中長期的變量看待。

  服務時長往往是座席人員的技巧加上經(jīng)驗,在銷售及服務供裝的基礎上所體現(xiàn)出來的具象成績,在管理者的經(jīng)驗法則里,這是最重要的績效指標,他不但決定了平均等待時長,也決定了座席人員數(shù)的多寡,也間接影響掉線率的高低。所以對服務時長的調(diào)研分析往往對運營效率有很大的幫助,透過群組分析(Cluster Analysis)可以更精確的向下挖掘(drill down)較精細的呼入原因加以分析,進而了解那些流程或腳本話術(shù)可以產(chǎn)生舉足輕重的80/20改善效應,而將所有的解決方案做成效分析和優(yōu)先級之后,又有哪些方案是有所謂的快速效果(LHF, Low Hanging Fruit),也就是不用花大力氣馬上就可以得到成效的。這樣的作業(yè)績效改善過程,同時也會帶出相關(guān)的跨部門作業(yè)流程改善,從而將整個企業(yè)的銷售服務流程做一番整理,這也就是呼叫中心對企業(yè)內(nèi)部流程改造所起的帶頭作用,幫助降低成本、增加滿意度、提高忠誠度。

  在線率衡量的是座席人員在生產(chǎn)在線服勤的紀律,也就是如果一天上崗八個小時,在聯(lián)機操作或待命的時長是六個半小時,那在線率就是百分之八十。飽和率則將這百分之八十的在線率再往下剖析,實際在作業(yè)生產(chǎn)的時長又是多少,如果承上例,實際作業(yè)的時長是五個半小時,則飽和率就是百分之八十五。一般而言,在線率的要求標準在百分之八十五以上,而飽和率的要求也是在百分之八十五以上,要達到這樣的標準可以運用好的排班系統(tǒng)輔佐有效的管理制度,數(shù)據(jù)客觀公開,賞罰分明落實,工作紀律自然容易成型。

  KPI在呼叫量的管理上比較容易客觀實現(xiàn),因為從交換機上能拿到很多相關(guān)的數(shù)據(jù)做統(tǒng)計分析,在質(zhì)量的管理上則必須加以量化,這就有賴對電話側(cè)錄的輔助工具幫助完成,實時監(jiān)控質(zhì)量有其執(zhí)行上的困難以及成本的問題,側(cè)錄反而能大量抽樣檢測,對管理者的時間管理方面也比較能集中處理。就算對以往的電話交談內(nèi)容檢測無法挽回已發(fā)生的事實,但一則對座席人員可以起一個警惕的作用,另則亡羊補牢為時未晚,還是可以幫助企業(yè)了解服務的質(zhì)量。前面已經(jīng)提到對座席人員的培訓重點,所以在提供服務的過程中必須就培訓過的重點以實例來監(jiān)測工作是否有依循培訓內(nèi)容實施,針對正確性、禮貌性、主動性、同理心所代表的實際腳本或行動描述,具體的勾選出所聽到的內(nèi)容,如此可避免主觀意識,又能具體據(jù)實,方便溝通與導正是對事不對人。最好進行交叉檢測,避免由單一個人決定所有的檢測成績,有兩個好處,一是避免個人主觀影響公平性,二是增加抽樣檢測量提升正確性。規(guī)模大的呼叫中心甚至會設置專責單位做質(zhì)量檢測,以免占用太多管理者的時間,不過要注意溝通的暢通,讓帶人主管先了解并同意檢測的結(jié)果,有必要的話可做修訂,否則反而讓主管領導的威信受到質(zhì)疑,所以連帶的在生涯規(guī)劃路程圖上,讓檢測單位的人員成為帶人主管的先決條件之一,不啻一石二鳥之設計。

  不論是呼叫量或是質(zhì)量績效評估,有了數(shù)據(jù)基礎就可以實施統(tǒng)計數(shù)量分析幫助帶人主管更有效率的管理,譬如設計一套統(tǒng)計控管程序(SPC, Statistical Process Control),讓帶人主管能一目了然他的團隊里面那些人需要注意,而能把有限的時間花在刀口上,針對重點做改善以收立竿見影之效,然后再循環(huán)檢測周期一步步的讓團隊走上正途。這個控管程序的重點在根據(jù)歷史紀錄推算出某個KPI統(tǒng)計量(如人均呼叫量)可接受的變異空間(如上下兩個標準差),再把所有要監(jiān)測的統(tǒng)計量匯入圖表,觀察哪些監(jiān)測點落在可接受的變異空間之外,只要針對這些屬于真正異常的監(jiān)測點,做深入的調(diào)研與觀察,并決定改善行動方案。這種例外管理方式比較適合于管理同質(zhì)且規(guī)模大的作業(yè)單位,再加上紀律方面的出勤紀錄與團隊行為考評,就可以做出綜合的平衡計分卡(Balanced Score Card),根據(jù)企業(yè)和領導對各個評分類別所賦予的權(quán)重會因為運營的階段不同而有所改變(譬如在快速成長期對呼叫量偏重,在成熟期對質(zhì)量偏重),最后綜合評分可作為額外獎勵或年終考核的依據(jù),不但依據(jù)事實,更綜合了所有的工作實績,提供主管和下屬一個公平公開的績效考核平臺。

 

上海益遜通(eSOON)公司供稿 CTI論壇編輯

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