四年前被朗訊遺棄的Avaya,不但首次實現(xiàn)了全年盈利,而且已成為IP語音通信市場上的領(lǐng)先企業(yè),它如何成功地實現(xiàn)大逆轉(zhuǎn)?
“現(xiàn)在看來, 當年被朗訊剝離出來,對于Avaya和我們這些原朗訊的員工來說,都是一件非常幸運的事情!2004年12月初,Avaya中國區(qū)總部搬進了上海頂級寫字樓之一的上海世紀商貿(mào)廣場。望著窗外川流不息的車流,親歷了Avaya所有變遷的中國區(qū)總經(jīng)理劉峻嶺感慨的說:“如果沒有被朗訊剝離,那么現(xiàn)在最可能的結(jié)果就是不存在了!
Avaya剛剛公布的2004財年的財報顯示:Avaya的年營業(yè)收入已達40.69億美元,并首次實現(xiàn)了全年盈利。在IP語音通訊市場,名不見經(jīng)傳的Avaya出人意料地成為了這個市場的領(lǐng)先企業(yè),不僅在于思科的對抗中互有勝負,還把北電、西門子、阿爾卡特等一長串名頭響亮的行業(yè)巨頭甩在了身后。一家著名投資公司的分析師指出:“在IP語音通信市場,Avaya與思科已呈并駕齊驅(qū)之勢。在這一領(lǐng)域,每個季度第一名的位置在兩家公司之間交替,而決定因素往往是一兩個大訂單。”
Avaya的前身是朗訊的企業(yè)通訊部門,4年前因市場前景不被看好,被從朗訊中分拆出來。緊接著,整個電信行業(yè)就陷入了百年不遇的蕭條之中,包括朗訊在內(nèi)的幾乎所有通信設(shè)備企業(yè)都遭受了沉重的打擊。而Avaya不僅成為了幸存者,還通過企業(yè)重新定位、業(yè)務(wù)整合、品牌建立等一系列變革,在一個新興市場中確立了領(lǐng)先的位置。
2004年下半年,一年前還在虧損的Avaya展開了一系列收購行動,在成功并構(gòu)了印度的Tada Telecom、德國的Spectel之后,Avaya還完成了其有史以來的最大一筆并構(gòu)交易――以7.25億美元并構(gòu)了德國的設(shè)備制造商Tenovis,這筆交易不僅使Avaya躋身于歐洲領(lǐng)先電信設(shè)備制造商的行列,還使Avaya的國際收入從原來的25%上升到了40%。
企業(yè)間的分分合合每天都在上演,但結(jié)果總是幾家歡樂幾家愁。顯然Avaya從當初的棄兒變成了今天的幸運兒,就像Avaya全球策略營銷副總裁Jorge Blanco所說:“Avaya的故事就像一出戲劇,現(xiàn)在主題為‘生存’的第一幕已經(jīng)謝幕,而第二幕剛剛拉開序幕,這一幕的主題是‘盈利性增長’!
被“拋棄”的丑小鴨
在Avaya的辦公室里,很多地方仍然可以看到朗訊的痕跡。一位資深員工的桌子上,擺滿了各種活動的紀念品,有Avaya的、朗訊的、甚至AT&T的。這位員工說:“雖然我一直沒有換工作,但卻經(jīng)歷了三個公司,最早是在AT&T工作,拆分拆分出了朗訊之后,我就成了朗訊的員工,后來我所在的部門被剝離,所以現(xiàn)在又為Avaya工作了!
2000年4月1日,朗訊決定將企業(yè)通信部門從公司剝離,獨立運營。原來任職于朗訊無線網(wǎng)絡(luò)部的劉峻嶺在這一天剛剛調(diào)任至企業(yè)通信部,所以對四年前的這一天,劉峻嶺終身難忘:“那天的感受太復(fù)雜了,除了震驚之外,更多的是迷茫和不知所措!
朗訊自1996年正式成立以來,由于正值互聯(lián)網(wǎng)快速成長和逐步商用時期,加之其出身AT&T的顯赫身世,從而備受投資者追捧,其銷售業(yè)績連續(xù)15個季度強勁增長,股價也一度飆升到創(chuàng)紀錄的84美元。但是給朗訊帶來巨大財富的大多數(shù)定單來自于面對運營商的無線網(wǎng)絡(luò)部門,相比而言,面對企業(yè)用戶的企業(yè)通信部就顯得微乎其微了,即使其在呼叫中心和企業(yè)結(jié)構(gòu)化布線等領(lǐng)域占有絕對領(lǐng)先的市場分額。如日中天的朗訊認為,只有運營商級的通信設(shè)備市場才能給其帶來巨額財富,于是在2000年4月,朗訊決定將企業(yè)通信部門分拆出去,并于10月1日正式對外宣布。這個消息發(fā)布之后,朗訊的股價上漲了15%,當時的投資者認為這是個正確決定,何況朗訊還將7.8億美元的短期債務(wù)拋給了新公司。
被分拆出去的一些員工把這次剝離形容為一次海盜葬禮:就像武士的尸體被裝上小船,點上火,然后任它隨波逐流。整個行業(yè)的蕭條,沉重的債務(wù)負擔,公司自身的動蕩,使Avaya舉步維艱。Avaya開始大規(guī)模地消減成本,將員工減少了將近一半,但這仍然無法阻止收入的迅速下滑。財務(wù)總監(jiān)Garry McGuire這樣形容當時的艱難情況:“雖然我們還沒有到破產(chǎn)的邊緣,但公司的處境的確很不好!
2001年,全球通信業(yè)的收入較前一年下降了47%,面對行業(yè)整體虧損的陰霾和公司生死未卜的艱難處境,失去了朗訊這顆大樹的Avaya,將如何把握自己的未來?
現(xiàn)在,越來越多的企業(yè)開始選擇用互聯(lián)網(wǎng)打電話的通信方式,隨著IP語音市場的繁榮,有人已經(jīng)把其看作是繼PC和互聯(lián)網(wǎng)之后的第三次科技浪潮。由于企業(yè)用戶的通信成本越來越高,因此企業(yè)用戶所代表的可能是一個更大的市場。相關(guān)機構(gòu)的分析結(jié)果表明,2003~2004年,全球的GDP增長為4%,企業(yè)IT建設(shè)的開支增長4.9%,而企業(yè)用于IP語音通信產(chǎn)品費用增長是88%。一個高速增長的市場給Avaya帶來了一個光明的未來。
但市場的繁榮,也給Avaya帶來了更多的對手,包括思科、北電甚至朗訊在內(nèi)的幾乎所有通信設(shè)備行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)都開始加入到這個市場爭奪中。如果與這些巨頭直接競爭,Avaya在品牌、實力等方面都與它們有相當?shù)牟罹啵谑茿vaya打出了另外一張牌:可以在傳統(tǒng)的電話設(shè)備上進行升級,也就是說客戶可以選擇進行革命性的變革,即把傳統(tǒng)的通信設(shè)備全部變?yōu)镮P的,也可以選擇傳統(tǒng)與IP的結(jié)合。這樣的策略不僅給Avaya帶來了更多客戶,也給其創(chuàng)造了戰(zhàn)勝強大于自己的對手的機會。劉峻嶺說:“美林證券就是看中了我們這樣的能力,才最終選擇了Avaya,因為競爭對手不能給他們提供這樣的選擇,在金融行業(yè)不景氣的時候,Avaya提供的更為經(jīng)濟的方案當然得到了客戶的青睞!
推銷Avaya
在越來越激烈的競爭中,與思科等競爭對手相比,知名度不高一直是對Avaya的最大挑戰(zhàn)。在公司成立之初,表現(xiàn)得更為致命!爱斈瓿鋈ヒ娍蛻舻臅r候,我們經(jīng)常被錯認為是化妝品甚至童裝公司。如果不提朗訊,即使是以前就用我們產(chǎn)品的客戶,也對Avaya不感興趣!睂δ菚r的情形,劉峻嶺還記憶猶新。
為了在全球范圍內(nèi)迅速建立起有影響力的品牌,Avaya做出了一個“冒險”的決定:巨額贊助世界杯足球賽。Avaya拿出一億美元,成為15家FIFA世界杯的官方合作伙伴之一,贊助2002年世界杯足球賽、2003年女足世界杯賽以及2006年世界杯足球賽,并提供最新的融合通信技術(shù)。在此之前,在世界杯贊助商的名單里,還沒有一家像Avaya這樣的純技術(shù)公司。而對于當時的Avaya來說,拿出一億美元并不容易。從2001年10月到2002年3月,Avaya已累計虧損2600萬美元,銷售收入也下降了29%。
Avaya沒有一款產(chǎn)品是面向最終消費者的,按照傳統(tǒng)的營銷理論,Avaya贊助世界杯顯然不是明智之舉,Avaya因此受到了廣泛的質(zhì)疑。尤其是在2002年6月的日韓世界杯之后,Avaya的股價從5月份的7美元左右降到了3美元左右,世界杯效應(yīng)仿佛并沒有顯現(xiàn)出來。但是在世界杯期間,的確有幾百億人次的電視觀眾注意到了場邊那塊白底紅字的Avaya廣告牌。劉峻嶺說:“世界杯之后,Avaya的員工再面對客戶的時候,不用再提朗訊,也能被客戶接受了!
有意思的是,現(xiàn)在,也開始做IP語音通信的朗訊經(jīng)常對客戶說:“Avaya原來是屬于我們的”,的確如此,但是四年前,卻是朗訊主動“拋棄”了Avaya。
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