在這場競爭中，所有把落敗歸咎于技術的人，都在逃避一個現(xiàn)實: 認識上的落后和管理上的無能。不可避免的結果是，在未來4年內，站在同一條起跑線上，中國銀行業(yè)的同仁們將不得不直面在第三屆中國金融(銀行)技術暨設備展覽會上，國內銀行業(yè)如何應對未來的激烈競爭成為業(yè)內人士討論的焦點。有關人士指出: 銀行業(yè)不少從業(yè)人員對IT技術的認識存在誤區(qū)，這將嚴重制約其業(yè)務創(chuàng)新以及核心競爭力的提升。本報“應用與方案版”與金融展�？�同步推出的“銀行業(yè)未來之戰(zhàn)”主題報道將深入剖析這一重大話題。
　　刀兵未動，已是硝煙彌漫
　　有人斷言，未來展現(xiàn)在中資銀行和外資銀行面前的，必將是一場IT技術的戰(zhàn)爭。
　　2002年年初，南京愛立信公司突然向兩家當?shù)貒�有銀行倒戈，提前還完巨額貸款，轉向花旗銀行，對此事件，中資銀行們的反應似乎比人們事前的想像還要激烈。事實上，從幾年前的數(shù)據(jù)大集中開始，中資銀行開始展開了信息時代的新一輪競走。盡管有說法認為，深入骨髓的變革往往在無聲無息中完成，但是并沒人可以懷疑變革的方式可能會對能量的積蓄施加影響。從眼下IT技術在金融領域被瘋狂追逐的舉面看來，有人斷言，未來展現(xiàn)在中資銀行和外資銀行面前的，必將是一場IT技術的戰(zhàn)爭。
　　“談不上，雙方的較量根本就不會處于同一個層面上，哪里會有什么技術之戰(zhàn)呢？”高陽科技副總裁鄧景一對這種看法不屑一顧。
　　鄧的觀點似乎可以代表一部分人的看法，在銀行界對技術的反應普遍熱烈的局勢下，這樣的觀點或許更引人深思。
　　“筷子”與“刀叉”的交鋒？
　　從一開始中資、外資銀行業(yè)的競爭就不是在同一個層面上進行的。
　　從外資銀行進入中國的那天起，一部分人的心就被吊了起來。
　　“現(xiàn)在的局面就如同大家來搶同一道大餐吃，只是對方是一個幾百斤的大胖子，而我則剛剛吃這碗飯沒多久；大家吃飯的規(guī)矩是一樣的，不同的是他是拿著刀叉，而我則拿著筷子。”一位前國內某銀行的技術主管做了一個這樣的比喻。
　　這位主管曾經(jīng)在一個國有大銀行技術部門任職多年，對銀行內部IT技術應用歷史和現(xiàn)狀有著自己深刻的理解，面對外資銀行攜技術沖擊國內市場的洶洶來勢，對于國內銀行在這一場較量中可能出現(xiàn)的前景，他并沒有抱多少樂觀態(tài)度。同時，這位主管認為，固然筷子是中國才有的“武器”，吃的也是“中國菜”，但是這并不代表中國的銀行就會占先，畢竟，刀叉要比筷子鋒利的多。
　　這里的“筷子”和“刀叉”就是技術。在銀行競爭處于低質化的時候，技術一度成為技術先行者的尚方寶劍，比如ATM機。在外資銀行對中資銀行們發(fā)起又一次的沖擊時，技術再次成為一些人心中理想的利器。
　　“但是光有技術有什么用呢？”IBM大中華區(qū)金融事業(yè)部總經(jīng)理張烈生認為，現(xiàn)在來探討外資銀行與中資銀行競爭的問題似乎并不是最佳時機�！按蠹乙�打架，肯定要有武器，現(xiàn)在的局面是誰都可能有好的武器，而且中國的銀行完全有可能買到比外資銀行還要好的武器。誰的武器好、誰先使用了好武器，誰就可能有利�！�
　　從廠商的角度而言，作為技術的提供者，站在產品的特性角度，技術對誰都是平等的。無論是IBM還是微軟，在面對不同的客戶時，它所提供的技術內核都是可以復制的。
面對同一種市場局面，平日在競爭中刀槍相見的廠商們也不約而同會持相似的觀點。微軟（中國）市場部企業(yè)市場經(jīng)理郝慧認為，從技術意義上定義中資銀行與外資銀行的較量是沒有任何意義的，“技術畢竟只是后端的力量，如果徒具后端優(yōu)勢而沒有在前端表現(xiàn)，那就不能叫優(yōu)勢�！�
　　高陽科技副總裁鄧景一曾經(jīng)有句話說，“如果可以用古老的技術就可以把業(yè)務做好，那就沒有必要用所謂的新技術�！彼�一直相信，雙方較量的立足點根本就不在技術上。
　　“在所謂的雙方的技術與技術之間，還有很大的一片緩沖帶�！睆埩疑�做了一個手勢，他攢起兩只拳頭，作勢欲碰，但沒有碰到一起。
　　的確，從一開始中資、外資銀行業(yè)的競爭就不是在同一個層面上進行的。
　　技術之爭，還是管理之爭？
　　如果有一天，外資銀行與中資銀行面對面地打起來，那一定是一場管理與業(yè)務上的較量。
　　李連杰進軍好萊塢之后的功夫影片《DRAGEN KISS》(《龍之吻》)中，有一場精彩的對打戲：在與對手的打斗中，李連杰手無寸鐵，而對手則鐵器在手，李被逼得險象環(huán)生。在接下來的一個場景中，他撿起地上的兩根筷子，夾在兩指之間，直戳對方的眼窩，一招置對手于死地。
　　IBM大中華區(qū)金融事業(yè)部經(jīng)理張烈生說，“中資銀行與外資銀行競爭的結果，在根本上取決于運用技術能力的高低，也就是技術管理能力。”在李連杰的戲中，筷子看起來很無力，但是卻取得了出乎意料的效果。
　　“技術的競爭早已超越了有與無的層面，進而超越搶奪技術最早占有權的層面。如果有一天，外資銀行與中資銀行面對面地打起來，那一定是一場管理與業(yè)務上的較量。所有把落敗歸咎于技術的人，都在逃避一個事實：認識上的落后和管理上的無能�！�
　　全球商業(yè)智能咨詢管理公司總裁劉世平在海外生活多年，對外資銀行的服務有著自己獨特的感受。這樣的結論不僅僅是依靠國外的經(jīng)驗，更大程度上是來源于與國內客戶合作的經(jīng)驗的對比和檢討。
　　“國內很多銀行都有與國外一些銀行一樣的系統(tǒng)、軟件，甚至硬件和網(wǎng)點強于對方，但是為什么就是沒有人家做得好呢？”劉問道。
　　劉舉了一個例子。同樣一個Call Center，在國內銀行的業(yè)務應用中，主要用于客戶方的查詢、咨詢等業(yè)務，而在國外，Call Center的主要作用體現(xiàn)在銀行充分利用這一工具建立與潛在客戶之間、加深已有客戶之間的聯(lián)系上。劉世平談到自己在國外生活時，經(jīng)常會接到一些銀行打來的電話，向客戶推銷一些新業(yè)務，比如包含有新業(yè)務內容的信用卡、房屋貸款、裝修貸款等，而這些業(yè)務往往是你所需要的。
　　“客戶與銀行之間如果只有一種業(yè)務，那么雙方之間的聯(lián)系無疑是脆弱的，客戶做出離開的決定時就會顯得比較容易；但是如果有好幾種業(yè)務，雙方的關系就會因業(yè)務的遞增而變得愈加牢固�！�
　　客戶都要考慮到離開的成本，劉世平說，依靠新業(yè)務起到拴牢客戶的作用，必須依托于強大的后臺分析系統(tǒng)，而且要深層挖掘。在完善的信用制度條件下，銀行利用這一強大的分析系統(tǒng)將客戶資料、近期消費趨勢、交易數(shù)量與質量等進行綜合分析，進而可以得出客戶在近期內可能需要的服務，然后根據(jù)其信用程度，向客戶進行新業(yè)務的介紹或者交叉銷售，從而來加深客戶與銀行之間聯(lián)系，為自身創(chuàng)造出更大利潤。而對于客戶方，會形成有專職經(jīng)理貼身服務的感覺。
　　“很舒服的！”劉世平很是感慨，“一樣的東西，一換手感覺就不同了�！�
　　一個簡單的例子，卻在某種意義上說明國內銀行在技術應用上與國外銀行的真正差距所在。這也是郝慧所強調的“前端優(yōu)勢”。國內很多銀行缺乏的并不是先進的軟硬件設備，而是觀念。
　　高陽科技副總裁鄧景一很干脆地認為，一些銀行業(yè)務主管領導思維上的不足之處并不是“僵化”，而是貌似先進，實質“落后”。鄧有技術背景，但是并不癡迷于技術�！八�謂的技術上的較量，其實本質上還是傳統(tǒng)業(yè)務的競爭。”鄧說，有些人雖然身在銀行，但是對“銀行”的理解卻未必見得高明。
　　當然，中外銀行之間存在的一些差距，要必須考慮到中國目前的信用制度的建設狀況和有關法律的缺位，會對網(wǎng)上銀行和電話銀行等業(yè)務的開展造成一些障礙，但是郝慧堅持，“在非技術型瓶頸之外，銀行依然有巨大的空間。”
　　針對“技術之戰(zhàn)”的觀點，一位業(yè)內人士認為，并不能排除可能有一些意在推銷技術的“攪局者”。某些硬件和解決方案廠商為了占領市場，可能會有意識的利用技術優(yōu)勢影響銀行向“惟技術論”靠攏，即便明知銀行可能在朝著一個錯誤的方向前進。“但是它的目標是利潤，銀行的前途，他并不要關心�！边@位人士說。
　　第一戰(zhàn)場在何處？
　　中資銀行現(xiàn)在擁有的物理和歷史上的優(yōu)勢，很容易成為其前進的包袱。
　　外資銀行的優(yōu)勢顯而易見，現(xiàn)在有另外一種疑問是，在外資銀行殺入中國市場以后，雙方廝殺的第一個戰(zhàn)場會在何處？
　　眾所周知，大多數(shù)中資銀行的國際業(yè)務與國內業(yè)務還處于涇渭分明的狀況。而外資銀行的一個巨大優(yōu)勢就是當他們在面對中國的新客戶時，國際化服務標準無疑將是一張極具誘惑力的王牌。
　　不久前，匯豐銀行在中國首家推出了“卓越理財中心”，在此之前，花旗銀行和渣打銀行的個人理財中心已經(jīng)先于匯豐擠進了上海金融區(qū)，按照匯豐銀行的規(guī)定，享受卓越理財?shù)目蛻舸婵铑~必須達到5萬美元，而花旗銀行的標準則是10萬美元。
　　與此同時，坐落在花旗銀行隔壁的中國銀行上海分行也推出了自己的私人理財中心，服務門檻從剛推出時的100萬元人民幣已經(jīng)降低到現(xiàn)在的50萬元人民幣。建設銀行在北京的4所理財中心于今年7月開張，要求服務對象的“各種儲蓄存款合計人民幣50萬元以上”，
　　由于中資企業(yè)和政府以及國有銀行系統(tǒng)之間有太多淵源，個人高端客戶的爭奪已經(jīng)成為外資銀行搶奪地盤的切入口。
　　“高端客戶將是外資銀行的第一選擇，”微軟（中國）市場部企業(yè)市場經(jīng)理郝慧說，在外資銀行進入中國市場后未來很長一段時間內，高消費群如外企職員、外向型企業(yè)、私企、高收入者、企業(yè)高級職員等會成為這些銀行的第一個目標�！岸�這一類人群大都分布在沿海城市和發(fā)達地區(qū)，這也是外資銀行所以將主要營業(yè)點放在這些地區(qū)的主要原因�！焙禄壅J為，外資銀行與中資銀行對高端客戶的爭奪主要取決于后者對形勢的認識程度，而且，技術在競爭中必將起到關鍵作用。
　　“很難說第一場戰(zhàn)役在哪里打響�！� IBM大中華區(qū)金融事業(yè)部總經(jīng)理張烈生，面對這一問題時猶豫不決。他認為目前還暫時不會有明顯的競爭態(tài)勢出現(xiàn)，但作為一種趨勢，這場死拼遲早有一天會發(fā)生。張沒有明確說明技術在競爭中的作用，卻轉而表達了另外一種憂慮，“中資銀行現(xiàn)在擁有的物理和歷史上的優(yōu)勢，很容易成為其前進的包袱�！�
　　無獨有偶。張烈生的憂慮并非空穴來風，當全球商業(yè)智能咨詢管理公司總裁劉世平跟國內一些銀行接觸時，就不時有這種“意外之喜”，常常讓他感到大為吃驚。
　　一些銀行并沒有感覺到外資銀行帶來的這種危機的迫切性，而是口口聲聲強調自己的網(wǎng)點優(yōu)勢和客戶數(shù)量之多。“這樣的認識可以和外資來競爭嗎？”劉很不解，“這種對自己所謂優(yōu)勢的強調會讓他們不自覺地忽視高端客戶，這是很可怕的，何況，更要命的是他不會盡全力想辦法有效挽留現(xiàn)有的高端客戶。”劉堅信，處理與高端客戶的關系正好是技術的用武之地。
　　在已經(jīng)形成的對銀行客戶群的劃分中，“二八元”的概念由來已久，與“二”的關系的強化程度將決定銀行在未來競爭中處于何種地位。在中國，“八”與銀行的關系結構主要由單向存儲款業(yè)務以及銀行承擔的一些無風險的中間業(yè)務組成，雖然這些業(yè)務只占了銀行利潤的大約20%。現(xiàn)在業(yè)界有一種觀點認為，簡單地劃分“二八元”的概念并不準確，從對銀行利潤貢獻率的角度來看，進而可以形成“2/120”的概念，也就是說在“二八元”中的“二”，對銀行的利潤貢獻率達到了120%，因為在那“八”中，有很大一部分在銀行的消費狀況是不能為銀行帶來利潤的，只是增加銀行成本而已。這種劃分從另外一個角度說明了高端客戶于銀行的重要性。
　　流失的高端用戶
　　兩者的差別決不在于技術的占有量和先進性，而在于如何能夠將已有的技術利用得淋漓盡致。
　　麥肯錫公司最新的一份調查報告展示了中國個人高端客戶資源的巨大潛力。報告稱，目前中國有120萬家庭擁有10萬美元以上的存款，這部分富�？蛻粽贾袊鴤�人存款總額的50%，為中國銀行業(yè)創(chuàng)造了一半以上的利潤。
　　除了基本的“二八定律“之外，一個廣為人知的公式可以揭示高端客戶資源爭奪的重要意義:吸引一個高端客戶和留住一個高端客戶付出的成本比為5∶1。雖然目前國內商業(yè)銀行仍然坐擁絕大部分高端客戶資源，但對于它們來說，最大的挑戰(zhàn)不是吸引高端客戶，而是怎樣留住這部分資源。
　　“像已經(jīng)國外許多大型金融、電信和商業(yè)機構廣泛應用的商業(yè)智能（BI）就是用來解決這樣的問題。商業(yè)智能的首要目的就是在針對產品、銷售、客戶等數(shù)據(jù)分析的基礎上，為企業(yè)的決策和信息應用提供數(shù)據(jù)的分類和管理。國外銀行甚至有一種叫做“喜好引擎”的IT工具，對客戶進行5級分類，以達到最大限度地留住高端客戶。” 知名商業(yè)智能專家劉世平說。
　　但數(shù)據(jù)倉庫首先要集中客戶數(shù)據(jù)，而且必須建立在歷史數(shù)據(jù)模型之上，做到完整、統(tǒng)一、安全、清洗過（干凈），加上信息源必須建立在OA和現(xiàn)有管理系統(tǒng)之上，劉世平認為，“這意味著數(shù)據(jù)收集就是一趟艱苦的旅程�！币驗閷τ谌狈Α皵�(shù)字化管理”傳統(tǒng)的大多數(shù)中資銀行而言，歷史數(shù)據(jù)的積累、集中和清洗就是一個需要時間的“海量工程”。
　　根據(jù)麥肯錫的這份報告，目前“國內一家國有商業(yè)銀行已有20%的高端客戶流失”。該報告還警告說，隨著多家外資銀行將在國內市場發(fā)行銀行卡，對信用卡持卡比例只有1%的中國市場來說，外資銀行介入銀行卡業(yè)務會加速國內銀行客戶資源的流失。
　　事實上，這一點正是外資銀行的優(yōu)勢所在。有人固執(zhí)地以為網(wǎng)點是中資銀行相對于外資銀行的一個優(yōu)勢，但在爭奪高端客戶方面，這一優(yōu)勢事實上并無法明確體現(xiàn)。
　　“在美國，對所謂高端客戶進行爭奪的主要手段依然不是網(wǎng)點”， 除了前面提過的利用后臺對客戶需求的技術分析挖掘能力，加強于客戶關系外，劉世平還介紹了另外一個例子。
　　2001年的時候，美國一家在得州開展業(yè)務的銀行在一段時期內連續(xù)關閉了一些設施豪華的營業(yè)網(wǎng)點，當時很多人以為這家銀行虧損厲害，干不下去了�！般y行一分錢沒有少賺，”劉說，這家銀行的撤點行為實質上是對原有網(wǎng)點進行了整合。它依靠數(shù)據(jù)分析，對區(qū)域客戶消費能力和特點進行分析與歸納，將原有的網(wǎng)點整合為一些小型的和具有擴散型功能的網(wǎng)點，靠近服務源或者消費源，從而不僅降低了客戶的交易成本，還大大節(jié)約了銀行的運營成本，為銀行增加了利潤。
　　“這就是技術的作用�！弊鳛橐粋�對中外銀行服務對比感受強烈的消費者，劉世平得出了一個結論，“兩者的差別決不在于技術的占有量和先進性，而在于如何能夠將已有的技術利用得淋漓盡致�！�
　　體現(xiàn)在李連杰的這部影片中，也就是筷子亦能殺人的道理。
　　非技術因素干擾？
　　國內銀行業(yè)太多的IT應用案例都驗證了純技術路線的蒼白。
　　2002年4月，中國銀行始于2001年10月份的電腦系統(tǒng)大集中，1040個分布在全國各地的電腦中心在經(jīng)歷持續(xù)一年多的艱難系統(tǒng)整合之后，最終以挖出廣東江門開平支行4.83億美元的虧空而廣受注目。像中行大規(guī)模的信息化始于上世紀80年代，但整個系統(tǒng)的整合一直到2000年年底才開始進行，1000多家系統(tǒng)的整合除了技術應用銜接的現(xiàn)實問題外，更大的難題在于，信息整合需要打破種種部門利益的藩籬，更會觸及到種種形形色色的灰色地帶，這對于模擬四級法人經(jīng)營的國內銀行業(yè)來說，系統(tǒng)整合才徹底斷送了像許超凡這種蛀蟲的可乘之機。
　　國內銀行業(yè)太多的IT應用案例都驗證了純技術路線的蒼白，企業(yè)的產權制度、管理體制、組織架構、企業(yè)文化、領導人意識等非技術因素，要么成為技術推動管理進步的推力，要么就是牽制因素。對于國內銀行業(yè)而言，產權模糊、管理粗放、賬外小金庫、企業(yè)文化蒼白、銀行家、監(jiān)管者、CIO等角色的缺席，如此多的頑疾，都是非技術工具所能在朝夕間改變的，從某種意義上，不能產生預期效益的技術改造只能說是錯誤投資，甚至成為銀行新的不良資產。
　　從這樣的意義上來看，IT終究逃不脫技術應用工具的角色，只有人才能賦予它超越工具的能量。僵化的體制只會使技術生銹，成為技術推動進步的扼殺者。對于簡單的技術迷戀主義者來說，他們無法想像文化的殺傷力。
　　從產品創(chuàng)新到服務意識，國內銀行業(yè)要完成從為國有企業(yè)輸血到作為市場角色的覺醒，系統(tǒng)的大集中只是開端。更何況，現(xiàn)在還不是我們的銀行業(yè)奢談服務創(chuàng)新和數(shù)據(jù)挖掘這種未來話題的時候，未來5年內將不良資產壓縮到10%，是許多清醒銀行家的現(xiàn)實邏輯，這其中當然離不開信息工具的應用。
　　“今天，國內銀行業(yè)都開始接受這樣的一種樸素的管理哲學：CEO第一重要工作就是利用財務控制將企業(yè)增長放在首位。而像國內四大銀行不良資產率高達24.5%以上，導入商業(yè)智能管理這樣的IT系統(tǒng)已經(jīng)是勢在必行�！眲⑹榔秸f。
　　像BI這樣先進技術的引進當然不是國內銀行業(yè)變革的根本。四大商業(yè)銀行總共雇員超過了130萬人，真正深刻理解銀行業(yè)的專業(yè)人依然奇缺，而既懂金融又熟悉IT的復合人才更是鳳毛麟角，裁員和換血勢在必行。人們經(jīng)常把國有銀行比喻成“恐龍”，“恐龍的死就是因為消耗太大而反應太慢。當敵人咬住了恐龍的尾巴，它要用5分鐘才能將這個信息傳遞到大腦，再用5分鐘時間才能做出反擊，再先進的IT工具也發(fā)揮不了應有的作用”。
　　同質化泥潭
　　拿著IT這樣的現(xiàn)代武器，指揮者卻依舊是滿腦袋的傳統(tǒng)觀念，結果可想而知。
　　與體制這樣的大問題糾纏在一起的，是國內銀行業(yè)脆弱而畸形的微觀基礎，即便應用了IT系統(tǒng)，也最后不得不落入同質化競爭的泥潭。
　　與國有銀行從公司化改造-股份制改造-上市自上而下的變革相對照的是，銀行自身內部的微系統(tǒng)改造也是刻不容緩，像國有專業(yè)銀行的運營都是以銀行的賬戶為中心的，依賴的是一種純粹的資源經(jīng)營哲學，它與現(xiàn)代商業(yè)銀行以客戶為中心的服務理念簡直是大相徑庭。
　　從各大銀行儲蓄所都按客戶存取金額的大小分區(qū)辦理、提供差別服務到外匯寶、銀證通等金融工具的創(chuàng)新，細至提供飲料、咖啡、扶手椅之類的體貼服務，國內銀行從為所有的客戶提供完全相同的服務，走向為不同的客戶提供差異化服務本是一件大書特書之事。但是，從這種差異化的服務初衷與追求結果與真正現(xiàn)代商業(yè)銀行的服務理念都相去甚遠——盡管服務的形式有所改變，但是這種差異化服務當中所包含的客戶服務理念卻從根本上沒有任何改變。
　　國內一家專門從事金融行業(yè)CRM系統(tǒng)推廣的企業(yè)CEO對之提出了尖銳的批評: “國內銀行為不同的客戶提供差異化服務的想法是好的，但是按照客戶的業(yè)務金額大小不同而提供差異化服務的做法卻是完全錯誤的。從國外商業(yè)銀行服務客戶的理念和CRM系統(tǒng)所支持的客戶關系管理來看，銀行為客戶提供的差異化服務是按照客戶類型來進行劃分而不是按照交易額度。如果按照廣州工行的差異化服務理念，就有可能會使銀行的優(yōu)質客戶因為是辦理小額業(yè)務而耽誤了很多的時間，這與現(xiàn)代商業(yè)銀行所奉行的“二八”法則的服務理念是背道而馳的�！�
　　如果一種服務是一種極容易復制的差異化服務，不管它有什么樣先進的IT工具作為支撐，它將會迅速地在國內銀行中蔓延開來，從而變成為一種同質化服務。就像幾年前幾大國有商業(yè)銀行在營業(yè)廳中免費為客戶提供礦泉水服務一樣，而今天以光大銀行為代表的新興商業(yè)銀行所打出的新的服務廣告是：“您可以品嘗咖啡香濃的銀行”。從礦泉水到咖啡，銀行的客戶服務理念真的發(fā)生了質的變化嗎？如果你沒有一個正確的以客戶為中心的服務理念，再好的CRM系統(tǒng)和數(shù)據(jù)倉庫技術也將無能為力。
　　拿著IT這樣的現(xiàn)代武器，指揮者卻依舊是滿腦袋的傳統(tǒng)觀念，結果可想而知，事實上，這或許正是國內銀行業(yè)很少能拿出像當年招行的“一卡通”這樣的令人耳目一新的創(chuàng)新服務的原因。
　　誰制造了技術誤區(qū)？
　　造成國內銀行現(xiàn)在大談技術之戰(zhàn)的局面的始作俑者不是別人，正是外資銀行，是外資銀行導演了一出技術之戰(zhàn)的鬧劇，
　　在記者與有關各方接觸的過程中，很多人認為目前中外銀行的差距中有很大一部分因素來自于技術，同時另一部分人認為，這里可能有個誤區(qū)。
　　“說因為技術也行，但是要說清楚是因為技術的哪一方面！”高陽科技副總裁鄧景一始終表示了自己的謹慎。
　　“如果是負責任的廠商，就應該起到良性的作用，”微軟（中國）市場部企業(yè)市場經(jīng)理郝慧有一點點激動，她認為，在市場型為重，一些不負責的廠商在有意識地誤導銀行，片面強調設備先進、運算速度快、便宜等等，這在某種程度上誤導了國內銀行的認識，造成在純技術的雪地上越滑越遠。
　　“說設備多么先進多么有優(yōu)勢并沒有錯，大量的說明能給客戶帶來什么效果也沒錯，”IBM大中華區(qū)金融事業(yè)部總經(jīng)理張烈生強調，“最關鍵的是必須要告訴客戶怎么去用才會取得這個效果。”張有著與郝慧相似的看法，后者認為成熟的廠商有義務教育客戶，把正確有效的信息傳達給客戶，這是服務的一個關鍵內容。
　　如果從另外一個角度來看，可能會有一些不同的看法。全球商業(yè)智能管理咨詢公司總裁劉世平一直對某次與國內某銀行的一位負責人洽談一個解決方案時的經(jīng)理耿耿于懷，對方留給他的“認識差距”的印象讓他很是吃驚。當時雙方洽談的方案還沒影兒，對方的硬件設備都已經(jīng)買好了。那個負責人豪爽地告訴劉世平，這些一共花了幾千萬元，而留給這個解決方案的只有幾十萬元。
　　“另請高明吧�！眲⑵鹕砭妥��！皼]法做，有些人連基本的知識產權的概念都沒有。”
　　業(yè)界盛行的另外一種說法是，造成國內銀行現(xiàn)在大談技術之戰(zhàn)的局面的始作俑者不是別人，正是外資銀行，是外資銀行導演了一出技術之戰(zhàn)的鬧劇，而試圖利用此間隙對中資銀行攻城略地。在中國信息化正趨于新一輪熱潮的進程中，這樣的猜測并非毫無依據(jù)。畢竟，這樣的事情在中國并不是沒有發(fā)生過。
　　“技術并非不重要，重要的是如何將其轉化為競爭力�！弊鳛樵诮鹑谛袠I(yè)的比較成功的解決方案供應商，IBM大中華區(qū)金融事業(yè)部總經(jīng)理張烈生的一句話或許更有意義。
　　劉世平認為，上述事例在現(xiàn)實中比比皆是，這些令人大跌眼鏡的舉措背后，折射的恰恰是差距。如果國內銀行還需要不斷發(fā)展，并將不可逆轉地投身于國際競爭，如果說國內銀行在認識上還存在誤區(qū)的話，更應該反省的不是那些威脅的力量，而是自身。

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