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移動互聯網沖擊下的運營商組織架構應調整

劉濤 2011/08/01

　　移動互聯網是當今發(fā)展最快、潛力最大，也是競爭最為激烈的領域。移動互聯網的發(fā)展，造就了一批互聯網明星企業(yè)，他們緊隨市場脈動順勢而起，又憑借自身的靈活體態(tài)相機而動，收獲巨大。相反，過往穩(wěn)步前進的運營商在移動互聯網大潮中，就像一位有些遲暮的老婦人一樣，面對紛繁多變的外在環(huán)境，顯得體態(tài)臃腫，步履維艱，反應遲鈍，動作緩慢。而正是基于傳統(tǒng)話音業(yè)務時代的組織架構，造成了運營商在移動互聯網大舞臺上，無法翩翩起舞。

　　感受到移動互聯網的沖擊后，國內部分運營商開始調整自身的組織架構，以適應新環(huán)境的競爭要求。但是這種調整依舊處于探索期，作為運營商而言，當前需要清醒地看到，移動互聯網對其組織架構的沖擊到底在哪里？未來的組織演進又將往何種方向進行？

　　沖擊

　　從目前來看，進入移動互聯網時代，運營商賴以運轉多年的組織架構，已經顯得不合時宜。因為互聯網業(yè)務本身具有許多不同于傳統(tǒng)互聯網業(yè)務的特點，而這些恰恰是當前運營商無法適應的地方。運營商以原有的組織架構，去搏擊移動互聯網藍海，已經感受到種種沖突，主要表現為以下幾方面：

　　首先，移動互聯網業(yè)務的“自下而上”發(fā)展沖擊了傳統(tǒng)組織的“自上而下”的業(yè)務推廣模式。

　　移動互聯網業(yè)務帶有鮮明的草根屬性，眾多應用服務，來自于民間，來自于個體，通過移動互聯網平臺，自下而上散播巨大的影響力。正因如此，移動互聯網業(yè)務具有很強的隨性化特征，無法用自上而下的行政命令式的模式去運營推廣，更無法簡單地用標準量化的考核工具進行度量評估。但是，目前運營商內部層級森嚴，是典型的直線型領導機制，很多業(yè)務都是通過KPI硬性去推廣，短期內見收效。不考慮市場的需求變化，也沒有足夠的耐心培育一種新型業(yè)務走向成熟。一切以指標為衡量的模式，即使再好的移動互聯網業(yè)務，在運營商的推動下，其市場效益也會打折扣。

　　其次，移動互聯網市場需求的多變沖擊了運營商內部決策的低效。

　　移動互聯網為用戶提供了前所未有的需求平臺，各式各樣的需求層出不窮，那么作為業(yè)務的提供者，就必須有快速捕捉需求和提供服務的能力。但是，目前運營商內部，在信息溝通和反饋上，存在著較大的部門壁壘，協(xié)調難度很大，而且流程冗長，審核程序過多。市場的最新信息不能快速轉化為相應的研發(fā)工作，而開發(fā)出的產品不能及時上線運營，對于市場需求的變化還遠遠談不上快速反應。例如，最近中國移動MM商城正式引入了游戲《瘋狂的小鳥》，但是相距游戲誕生已有兩年時間，錯過了游戲推廣的最好時間點，未來能帶來多大的效益尚未可知。

　　再次，移動互聯網業(yè)務的創(chuàng)新性沖擊了組織內的業(yè)務規(guī)范化運作習慣。

　　移動互聯網是創(chuàng)新的試驗場，移動互聯網業(yè)務也是最強調創(chuàng)新性的業(yè)務。要想能夠創(chuàng)新，就不能有太多的體制約束。而運營商在傳統(tǒng)業(yè)務的開展上，主要依靠自上而下的推動，更強調業(yè)務的標準化、規(guī)范化運作。這雖然能夠確保業(yè)務的穩(wěn)定性，降低了風險，但是也抑制了創(chuàng)新。這也就是為什么繽紛多彩的移動互聯網業(yè)務，到了運營商手里，就顯得黯淡了許多。

　　最后，移動互聯網業(yè)務的市場主導模式沖擊了運營商傳統(tǒng)的規(guī)劃主導思想。

　　移動互聯網業(yè)務，純粹由市場端發(fā)起，是用戶意志的完全體現，用戶需要什么，馬上就會有相應的業(yè)務出現。而傳統(tǒng)運營商在開展業(yè)務之前，都要有大量的規(guī)劃工作要做，對于每年話音業(yè)務和數據業(yè)務的發(fā)展，都要提前規(guī)劃好。因而，規(guī)劃技術部門在運營商組織架構中就占有很重要的位置。但是，移動互聯網業(yè)務是無法事前規(guī)劃的，也不可能用規(guī)劃來發(fā)展。運營商試圖用老辦法做新業(yè)務，不僅耗費資源，而且永遠慢半拍。

　　方向

　　任何企業(yè)的組織架構，都是在特定的環(huán)境中逐步建立起來的。那么當外在環(huán)境發(fā)生變化后，就需要及時調整組織架構，以適應這種變化。電信運營商在移動互聯網時代，需要重新審視自我，整合資源，調整結構，提升核心競爭力。所謂窮則變，變則通，通則久�；谝苿踊ヂ摼W業(yè)務的特性和要求，運營商在組織架構上，需要一定的突破。

　　第一，資源集中化，層級扁平化。

　　傳統(tǒng)模式下，運營商通過自上而下的層級設置，實現層層指揮領導。這樣雖然職責明確、步調一致，但是由于層級過多，信息傳遞的速度變慢，反應遲緩。而移動互聯網市場要求最高的決策層盡量與市場端貼近，準確把握市場動向和信息變化。因此，運營商的組織架構就需要朝著資源集中化、層級扁平化的方向改進。

　　一方面，加強對網絡資源、客戶資源的集中管理，通過網絡資源的管理權逐步上移，可以讓更多的一線公司輕裝上陣，集中力量做好業(yè)務工作。通過對客戶資源的管理，能夠加大客戶信息的挖掘力度，強化客戶需求的捕捉能力；同時可以在一定區(qū)域內實現客戶服務的集中化，降低成本，實現高效管理。例如，當前運營商在客服呼叫中心的區(qū)域化集中，正是這一思想的體現。

　　另一方面，運營商內部的組織層級必須減少，實現扁平化。與此同時，在縱向層級減少之際，橫向部門的溝通協(xié)調就顯得尤為重要。為了讓這種橫向的信息傳遞和彼此協(xié)作更加順暢，業(yè)務流程的重塑和優(yōu)化工作不可避免。通過流程穿越工作，讓前后臺、部門之間的流程銜接更加緊密，在扁平化組織的過程中，推動信息的快速傳遞，實現對市場的及時反應。

　　第二，嘗試獨立運營移動互聯網業(yè)務。

　　除了原有組織架構的調整之外，運營商面對越來越多的移動互聯網業(yè)務，不可能大包大攬，統(tǒng)一管理運營。這就需要一種沖破組織牢籠的勇氣，適當放權，以公司化的形式，獨立運營移動互聯網業(yè)務。既然移動互聯網業(yè)務的種種特性，與傳統(tǒng)運營商的組織架構格格不入，那么最直接的做法就是剝離出去，獨自發(fā)展。通過公司化運營，擺脫了既有機制的束縛，可以在實際運作中更加高效、快速。通過重新設計各項制度，將互聯網自由、靈活、創(chuàng)新的基因逐漸植入公司中，允許創(chuàng)新，容忍失敗，培育不同于傳統(tǒng)國企的寬松的文化氛圍，打造出真正意義上的面向市場的互聯網公司。

　　總之，移動互聯網對運營商的沖擊是全方位的，在這種沖擊下，組織架構作為運營商的核心骨架，調整改變是必然的，只有在前期未雨綢繆，才能避免敗北后的壯士斷腕。

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