劉麗偉，中國銀行業(yè)呼叫中心的一位管理者，多年來辛勤工作，親身經歷了行業(yè)從浮燥到理性的過程。通過她的軌跡，我們可以看到呼叫中心在我國的過去、現(xiàn)在和未來...

　　作者：首先我想問您，您是怎么進入到客戶服務這個行業(yè)里來的，在這之前有沒有對客戶服務的一些基本概念？
　　劉：其實進入客戶服務行業(yè)，有其偶然性也有必然性。我是由IT轉向客戶服務中心管理的。

　　作者：您是哪年畢業(yè)的？

　　劉：91年，當時IT剛剛起步，我們那時候不包分配。畢業(yè)后我進了國家圖書館（原北圖）的自動化部。當時北圖的自動化系統(tǒng)還是比較好的，引進的是NEC的管理系統(tǒng)。當時計算機被稱為高科技，因此自動化在北圖的地位比較高。因為那個年代的影響，大家感覺IT部門很有優(yōu)越感，經常會有一些出國的機會。我們就在那做軟件開發(fā)，從采編到圖書的流通。

　　作者：就相當于在NEC的平臺上面開發(fā)這一系統(tǒng)的應用軟件？
　　劉：對。在那干的時間比較長，干了差不多5年。到96年的時候，我就去了長天公司。長天在中國金融系統(tǒng)里一直算是做得比較好的公司之一。我在那個公司做過培訓和銷售，不過時間都不長。有一次看到了光大銀行的招聘廣告，于是我就開始遞簡歷，從筆試到面試等等一系列的考試，后來就到光大銀行上班了。

　　作者：那您從北圖出來到長天公司，算不算下海呢？圖書館應該是文化部下屬的事業(yè)單位。
　　劉：是的，其實算。

　　作者：那您當時是怎么考慮這個事情的？
　　劉：這跟當時的大環(huán)境，也就是IT從業(yè)人員收入比較高有關。當時畢業(yè)的時候，我的同學去外企的很多，外企的待遇比北圖高了很多，而由于我當時要生小孩兒所以就沒有去。生完小孩兒之后，在當時的大環(huán)境影響下，從事業(yè)單位跳了出來。當時很多人都是那么做的。在IT公司做了一年半吧，剛開始我做培訓，后來就做銷售。前半年基本上沒有做什么項目，比較閑。就看到報紙上有光大銀行的招聘，所以投了簡歷，參加計算機的、英語的等等一系列的考試。

　　作者：那時候是97年的時候吧。
　　劉：一開始招聘的時候是上半年，到我們進來之前已經是九月底了。

　　作者：您從北圖到長天，可您對銀行的知識是從哪來的呢？
　　劉：一無所知。當時光大銀行是第一次面向社會公開招聘，那一批有二十多個人，里面有很多人在銀行干過的，但我沒有銀行工作經驗，所以應聘的是技術部門。

    

　　作者：那您在長天公司的時候做銷售，應該也多少與銀行界的人員打過交道。
　　劉：打過交道，但不多，所以基本上對銀行的知識不算了解。到光大銀行工作之后，才不斷地學習慢慢了解，拿到了經濟學碩士學位。我剛來的時候在總行營業(yè)部，做過柜員。我們營業(yè)部經理挺好的，給員工輪崗，讓新來的人員都有機會接觸銀行的各種業(yè)務。后來我行成立了信用卡中心，把我調過去了。最初兩年，我在IT技術處，開發(fā)銀行卡系統(tǒng)，后來進一步分工，我負責電話銀行和中間業(yè)務平臺。最初我們的電話銀行系統(tǒng)選用的是光大電腦的“四合一”。
　　直到99年，我們的四合一做完以后，李農開始給我們介紹呼叫中心（CallCenter）的概念，我也開始了解CallCenter。當時我們的老總經常問我，也讓我寫一些東西，說一說電話銀行與呼叫中心到底有什么區(qū)別。所以曾經有一段時間，我一直在分析什么是電話銀行，什么是呼叫中心。
　　那時主要是從技術層面上去理解，那時我就說電話銀行有一個IVR，銀行用得最多的就是它，再有一個人工接電話，用坐席卡實現(xiàn)。但呼叫中心除了IVR，更重要的是引進CTI技術，就是把電話系統(tǒng)和計算機系統(tǒng)相結合的技術。當時的認識，僅僅如此。
　　其實真正的對于呼叫中心，它的分析遠遠不僅是從技術層面上來看的。從管理理念、業(yè)務模式和營銷方式等等都有很大區(qū)別，這是我在后來做呼叫中心管理的時候才體會到的。
　　到2000年，我在私人部電子業(yè)務處，負責電話銀行、網(wǎng)上銀行和自助銀行業(yè)務,包括客戶服務中心的運營，我個人也從技術向管理轉型。

　　作者：那么現(xiàn)在在客服中心還有一些技術人員嗎？
　　劉：有一些技術專業(yè)人員，但主要技術工作由科技部做，廠家也對系統(tǒng)采取及時的支持響應。從我的感覺，一開始大家都公認電話銀行，近兩年，大家慢慢的用客服中心取代了電話銀行這個概念。

　　作者：但是普通老百姓可分不出到底是電話銀行，還是客服中心，只是知道以前是八位的號碼現(xiàn)在變成了五位。
　　劉：對于普通客戶來說，明顯的感覺就是有問題可以找人工服務，而以前電話銀行的時候只有自動語音，找不到人。這也是銀行的客服改進了，給客戶提供了人性化服務。但對于銀行內部管理來說，差別是很大的。

　　作者：那光大銀行算是從2000年開始正式的做呼叫中心了？
　　劉：對，我們是全行集中的模式，采用IP網(wǎng)絡。那時候IP技術不太成熟，有時客戶打電話過來，聽著是斷斷續(xù)續(xù)的，不清晰。

　　作者：現(xiàn)在的系統(tǒng)很穩(wěn)定？
　　劉：對。去年十月份招標做項目改造，系統(tǒng)穩(wěn)定性比較好。我們這次客服系統(tǒng)改造也使中心的規(guī)模稍微大了一點。這次改造我們行對客服中心提出要求，首先是業(yè)務范圍，是全行業(yè)務服務，第二就是地理范圍，我們做的是全行的服務，因為我們是總行，所以我們的定位還是比較高的，做得比較全。

　　作者：光大銀行在全國是排在第幾位呢？
　　劉：確切的排位我不大好說，但在中小商業(yè)銀行里，還是比較靠前的。

　　作者：光大銀行的客戶服務中心服務的是全國的客戶，那僅僅三十多個座席夠不夠？
　　劉：不夠，但光大銀行是一個小行，為了達到人均的利潤所以對于進人是非常謹慎的。

　　作者：你們不是有一些合同制員工嗎？合同制是非常靈活的呀，人力成本也可以減少一些。這樣也會造成很大的壓力嗎？
　　劉：我覺得銀行考慮的，一個是成本，一個是人力管理機制的問題。根據(jù)銀行的特殊性來制定用人的制度。也就是說銀行有沒有專業(yè)的一套針對于非正式員工的管理機制。這套人力資源管理的體系需要建立起來。

　　作者：但給我的感覺是，盡管有些銀行的座席數(shù)量很少，卻仍然有一些座席員處于空閑狀態(tài)。老百姓們更認網(wǎng)點，更喜歡直接去銀行柜臺排對。
　　劉：確實有這么一些情況，比如轉帳等業(yè)務，一些客戶不太相信一個電話就把錢轉走了，什么憑證都沒有，錢會不會被對方收到。但是這個過程會慢慢的轉好的。
　　目前各銀行的業(yè)務有一個趨勢，就是電話、網(wǎng)上等電子渠道的交易量與柜臺相比，所占比率在迅速提高，也就是營業(yè)網(wǎng)點交易的所占比例會下降，而網(wǎng)上和電話交易的比例會越來越高。因此說，客戶服務中心在銀行業(yè)發(fā)展得還是很快的，尤其是近幾年。

　　作者：那您覺得中國的客服，特別是在企業(yè)里，是處于一個什么樣的位置呢？
　　劉：其它行業(yè)我了解得比較少，就說銀行吧。因為銀行的客服中心呢，大多沒有直接的利潤，而銀行是以利潤為導向嘛。所以客戶服務中心在銀行內部的地位并不高。

　　作者：通過呼叫中心不也能促成一些交易的嗎？
　　劉：對，呼叫中心確實對促成交易能起到積極作用，但呼叫中心的直接利潤還不多，間接利潤如何計算也沒有一定之規(guī)。而呼叫中心的成本卻是非常直接的，人力成本、系統(tǒng)成本、場地成本都是非常明確的。盡管我們是在給客戶解答問題，受理客戶的投述，挽留銀行的老客戶，但銀行是考核利潤的，它會考核存款、貸款、中間業(yè)務等各項收入，但是不會看你電話接聽量是多少。所以對于銀行的客服中心來說，業(yè)績是很小的一點。

　　作者：但是通過呼叫中心所進行的業(yè)務量也應該可以用來考核的呀。
　　劉：應該是這樣，但是認識卻不相同。有的人可能認為那是通過電子渠道受理的，比如說IVR等自動受理。而客服中心的人員還是咨詢。當然系統(tǒng)能統(tǒng)計出來這個系統(tǒng)到底受理了多少量，但是很多銀行并沒有將業(yè)務量與考核掛勾。
　　我覺得應該有一個至少是內部計價的體系來考核。一些銀行在做客戶服務中心的時候已經開始考慮內部計價了。但畢竟這個改革應該同整個銀行的大改革結合起來。

　　作者：那么你們這么多年來做客服，比較深的體會是什么？客服中心在銀行的地位怎樣？
　　劉：壓力比較大，但得到的重視少。客戶服務中心服務質量的高低，任何人都能看到，試撥一個電話，就能指出客戶服務中心的諸多問題，因此座席員的壓力很大，面對客戶，自己的一句話說得不好會影響整個銀行的聲譽和信譽。另一方面，要做好客戶服務，需要有一個強大的后援支持，這個后援包括領導的重視、業(yè)務部門的配合。最簡單也是在銀行業(yè)非常普遍的一件事，當銀行推出一個新產品和搞一個促銷活動時，客服中心經常是從客戶那里得到信息后，反過來去找相關的部門詢問，這對客服中心非常被動，但客戶不了解銀行的內部流程問題，就會說是客服中心服務不好。因此說銀行內部的流程管理，是決定客服中心服務水準的重要保障。
　　說到客服中心的地位，大多數(shù)銀行的客服中心地位不高，這是一個普遍的現(xiàn)象，也不難理解。不論怎么說，還是有讓人欣慰的地方，客服中心越來越受到銀行的重視。我們雖然做的是小事，但是我們要想著大事，為整個銀行的發(fā)展著想。

　　作者：中國的信用卡一直到現(xiàn)在還沒有一個特別大的發(fā)展。不像國外一個人那么多卡。信用卡的發(fā)展以后，肯定是要催帳的，銀行要外包給一個催帳公司給客戶打電話催帳。但中國的信用卡，老百姓也僅限于了解，卻遠沒有普及起來。
　　劉：對，客服中心是最了解客戶的一個機構。所以銀行的一些新的業(yè)務也往往是通過客服中心往外宣傳的。因為一個老客戶，我們這里有記錄，當我們有新產品的時候，給他打個電話首先問他對我們銀行的建議，再說一下我們的新產品，相信這樣比一個陌生的客戶要容易接受一些。

　　作者：現(xiàn)在這些座席員，流失率有多大？
　　劉：呼叫中心行業(yè)的座席員流失率是比較高的，銀行業(yè)里這種情況還是好一些。如果跟銀行的正式員工相比，收入肯定比較低。但是如果跟其它行業(yè)的呼叫中心相比，銀行的還是相對要高一些。但銀行對于座席員的要求也要高一些，所有的業(yè)務都要熟悉，要通過層層考試，要掌握的技能要多一些。我們銀行現(xiàn)在也意識到這些問題，已經建立一套針對座席員的考核，培訓制度。

　　作者：現(xiàn)在你們招座席員一般都招什么層次的？
　　劉：我們銀行不算高，基本大專以上就行了。據(jù)說招行要求都是大本以上。有的銀行呢，也只招了中專的人員。當然人員的素質越高，對呼叫中心的工作還是很有幫助的。但是要考慮綜合方面，比如招高學歷的人來，流動性要大一些，而且工資也要求高。有的一些座席員呆的時間比較長，有的人也可以從座席員轉變到后臺運營管理方面，所以只要做的好的座席員也有一些機會進升。
　　現(xiàn)在我們在系統(tǒng)改造以后，數(shù)字化、量化的東西就能提供給我們管理的依據(jù)。我們通過這些數(shù)據(jù)來找出我們客服中心提高運營績效等資料。我們還要進三十個人，現(xiàn)在領導給我們的任務就是帶隊伍，就是把這些來自不同地方的人擰成一股繩來達到共同的目標。這就要求我們這些做運營管理的除了做好個人業(yè)務之外，還要做好人的管理工作。所以每次匯報工作時，我與別的同事匯報工作不一樣，我除了匯報我們業(yè)務量，話務量之外，我還要匯報我們這個隊伍一些文化建設的內容。比如我們客服中心時常做一些知識競賽，對一些表現(xiàn)比較好的座席員搞一些頒獎活動等。這些個活動在其他部門相對是比較少的，這也是因為客服中心的工作特點決定的，客服中心更需要通過多種文化活動，增加員工的凝聚力。

　　作者：我再想問一個問題，就是銀行的CRM這一塊做得如何？
　　劉：很多銀行現(xiàn)在已經開始做CRM了，大家也都認識到CRM的重要性，客戶的價值也就是銀行的價值，這從理論上大家都知道。但是從實踐來說，CRM與呼叫中心結合得不是很緊密，作為一個獨立的產品多一些，盡管CRM與CallCenter有著天然的密切聯(lián)系。CRM關系到一個企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，因此是銀行高層領導決策的，我們現(xiàn)在需要做一些力所能及的工作，如就是客戶信息的采集，為差異化服務、電話營銷、交叉銷售打基礎，沒有提到CRM的高度。

　　作者；好，最后你還有什么需要補充的。
　　劉：我覺得呼叫中心從國內發(fā)展勢頭來看還是很猛的，從銀行來說發(fā)展前景也是很值得樂觀的。通過我們這些年的努力，通過我們客服中心的發(fā)展，感覺客服中心還是大有作為的，通過被動服務到主動營銷的轉變，怎么樣把客服中心了解的客戶的信息給行里的決策層提供一些有價值的依據(jù)，大家意識到這一點并把它做好，這樣前景應該是很樂觀的。
當客服中心成為企業(yè)正常運營之中一個不可或缺的環(huán)節(jié)，才真正體現(xiàn)出它的價值。

　　作者：可以把電子交易量劃分到客服中心來嗎？
　　劉：對，但是這又跟產品劃分等等聯(lián)系起來。各大銀行也都在做，只不過改革有的快一點，有的慢一點，但這應該是一個趨勢。

　　作者：謝謝！